绩效管理

如何保证研发能力转成为企业的能力?

卢老师 2022-01-05

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问题描述:

E公司属于劳动密集型性纺织行业,而纺织产品在本地区的饱和及低附加值产品成了企业的鸡肋,人力资源部遭受着内外的压力,人事经理也在走马灯似的频频更换,新一任在绩效方面颇有建树的人事经理即将上任,集团公司对此给予了很大的希望,希望能通过绩效管理来提升研发水平,经过一个月的沟通适应与磨合,一套严谨、规范的绩效管理办法出台了,对研发A部和B部的考核进行了全面的细化及可量化。绩效办法实施几个月后,结果却事与愿违,结果是研发A部取得较大突破,绩效成绩反而排在后面,研发B部绩效为优却毫无建树,为何看似完美的绩效管理办法在实践中却起着相反的作用。后来经过人力资源部经理的了解,才知道A部的主要是从外企过来的而B部的主任是从国企挖过来的,A部在管理上从不对员工进行时效管理、没有严格的作息时间,并且还同意员工在家上班,对员工的结果加以期许,而B部的主任则不一样,按照自己在国企的经验,为研发的每一个环节都制定相应的操作手册和标准流程,一但员工未按照操作手册和流程进行研发,主任则会通过绩效进行考核,久而久之B部的研发员工都可以规范的按照流程、操作手册进行,轻易的达成绩效目标,但在研发成果毫无起色。如何保证研发能力转成为企业的能力?

行家解答:

调整结构,将A、B两个研发部进行合并,重新进行责任分工,由B研发部协助A研发部研发。在绩效管理层面细分出两套不同的考核方式,对A研发部人员考核关注于结果,而对B研发部人员则关注于过程。通过A研发部研发新的品种,而B研发部则不断的沉淀A研发创新性的工作,形成流程或是标准,并将其转化成生产力,如此不断的循环即可将人的能力转化成企业的能力。


【提示】本解答系行家的个人知识、经验和理解,平台不保证其正确性,仅供参考。

行家介绍

卢老师:人力资源管理专业本科毕业,主修劳动关系、薪酬管理、绩效管理等专业课程,系统掌握现代人力资源管理理论与专业知识。熟悉劳动法律法规,擅长基础人事、员工关系等问题的解答。乐于思考,对待工作认真负责,热爱人资事业。

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