佳能的成功之道：日本与美国经营理念的统一 过去，美国施乐公司是复印机之王，几乎成为复印机

的代名词。如今，日本佳能公司(Canon)通过更便宜、更轻巧的产品，吃下施乐的地盘，成为全球的领导品牌，市场占有率达30％。去年，日本NEC、东芝等大公司都亏损连连，而佳能的年营业收入及净收入却双双成长，分别达239亿美元与14亿美元。促成佳能成功的关键人物就是该公司CEO御手洗。他把传统的日本企业经营理念与追求利润的美式管理风格有机地结合在一起，才有了佳能公司今天的优异成绩。 御手洗是20世纪60年代中期奉调到美国佳能公司的，后来成为美国佳能的总裁。他在美国一待就是23年，与通用电气、美国运通等公司的高层主管成为高尔夫球友，御手洗常和他们讨论企业的经营策略、管理方法以及这些经验是否适用于日本公司等，不断吸收这些美国企业管理者的建议。 御手洗1989年返回东京，1995年成为佳能的总裁，1997年成为CEO后，他把美国的做法引入了这家日本公司，开启了佳能变革的新纪元。 从御手洗掌舵至今，佳能的净收入增长了2倍之多。他大刀阔斧地削减支出，以强化公司的财务体制。这家原本旗下拥有赔钱子公司的棘手大企业，如今转变为现代化、有效率的组织。御手洗也因此成为日本社会另一个英雄式的企业领导人物，媒体对他带领佳能改革的做法报道无数，相关新书也即将出版，他成为不少日本企业主管争相模仿的对象。 小型独立系统取代流水作业线 佳能业绩成长的一条最重要的成功经验就是将原始的流水式作业线改为一个个独立的超小型组装工作室，这一点也许是世界许多企业目前所没有的。这一被佳能称作chie(或智慧)的生产技术意味着佳能不是片面追求新的技术，而是采用最有效的方法。与以前相比，现在的生产设备更为轻便、更易拆装，能够很容易地被重新改装。 御手洗从1998年开始这项改革，以“蜂巢式的单元小组”系统取代了传统的作业线。以组装复印机为例，公司不再采用冗长的作业线，而改成将每6名员工编为一个小组，在一个小工作室中合力制作一台复印机。这些员工蹲着组装包含l万个零件的复印机，他们需要的工具都放在随手可得的地方，所有的工作都可在小工作室内完成。在这种系统下，6位员工的生产力等同于IE1式生产线的30名员工。工人们也被鼓励自己提出解决问题的方案。例如，他们自己设计座位，这样，他们在生产复印机的过程中就能够保持像棒球接球手那样的姿势，在所有的操作时间里都能处于富有效率的位置。他们还设计了斜袖，以便在拆卸零件时更为方便。一个工人为感光鼓配上保护盖，然后将感光鼓装入复印机内，以避免灰尘和光线对其造成损害。改革的结果是手和双臂之间能够实现更为和谐的配合。这是针对小脑的改进工作效率的方法，而不是针对大脑的改进工作效率的方法。佳能在日本的29个工厂都采用这种操作系统，公司在海外的15个工厂也在逐渐转换中。这个改变帮助公司减少雇用工人1万名，等同于5个工厂的人力，公司的生产力增长了30％。 削减支出，增加利润 御手洗特别重视公司利润，这也是根植于他的美国经验。1966年，他被外派到当时规模尚小的美国佳能，起初负责公司的会计，曾经目睹公司的年营业收入达300万美元，但是净收入只有6 000美元的情况。那种没有利润、没有效率的做法，成为他日后尽力避免掉入的陷阱，他把经营的重心放在利润，而不是市场占有率上。 御手洗刚回到日本时，公司有7个事业体处于亏损状态，其他没有赔钱的事业体则各自分头攻占海外市场。他果断结束表现不佳的事业体。例如，1995年，公司的个人计算机部门损失达8 500万美元，御手洗在上任3个月时，便决定关闭该部门。此外，公司也停止生产包括液晶显示器在内的赔钱产品。在发展新产品时，主管被要求必须从公司的现有资金着手，而非从银行贷款找钱。 另外，御手洗强调所有事业体都是公司的一部分，结束各自为政的时代。过去，佳能有十几个主要的部门，各自独立运作，为了增加产品销售量，各部门往往不计任何代价。如今，公司将部门合并缩编为复印机、打印机、相机和光学仪器四大部门，整合后减少了浪费，也提高了效率。 通过本案例的分析，你认为：

佳能的改革为什么能够取得成效？