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假如宝洁公司有5条产品线，那么它的产品组合的宽度就应该是()(用阿拉伯数字输入)
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案例分析：宝洁公司和一次性尿布
宝洁(P&G)公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。
1956年，该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。
一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高;其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。
宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。
1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个，样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了!然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是"公司遇到的最复杂的工作"。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。
公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为"娇娃"(Pampers)的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用"娇娃"，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢？在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。
娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反映来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意:一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。
(资料来源：吴健安、市场营销学、第2版、北京：高等教育出版社，2003年。)
请认真阅读以上案例，回答下列问题：
(1)从宝洁公司尿布成功开发的案例谈谈企业市场营销调研的重要性。
(2)宝洁公司是如何进行市场调研的？
22岁的小王从一所著名大学拿到了MBA学位后，来到宝洁公司(P&G)的包装肥皂和洗涤剂部门的Cheer品牌组上班。Cheer牌的洗涤剂是专门为开顶式洗衣机设计的一种白色并含有蓝色和绿色微粒的洗涤产品。
这天，总公司促销部的Sonya，想和小王谈谈Cheer新促销方案的事。
在促销部，小王被琳琅满目的小礼品惊呆了：“这么多五花八门的玩艺儿，怎么知道哪个适合Cheer啊。Cheer不常采用小礼品来促销，我不知道我们部门的同事会怎么想呢。Cheer适不适合进行礼品促销，什么礼品适合它？”
“完全正确。”Sonya回答，“但是至少值得一试吧，我们这儿有完善的测试手段，每个产品都有它自己独特的地方，我请你来就是希望你能选择几个你觉得适合Cheer的小礼品，也许能够促进Cheer的销售呢。”小王坐下来，仔细察看每个小礼品，从毛巾、烹饪书到小玩具，什么都有。越看他越觉得Cheer不适合这样的促销手段。
正当小王要离开的时候，某个蓝绿色交织有红斑纹长腿的小玩艺儿吸引了他的注意：“这是什么？”“噢，这是新来的样品，一种橡胶玩具，给很小的小孩玩的，它们无毒，又足够大，让小孩子无法吃下去，安全耐用。”小王把它抓在手里：“我带这个回去给大伙儿看看。”
面对这个小玩意儿，部门的同事有不同的看法。Skip看了一眼，就说：“纯粹浪费时间。”然后扬长而去。Lorinda是三个小孩的母亲，她说：“我带回去给我的孩子们看看有什么反应。”经理Tom觉得这么做是个好主意。
第二天Lorinda却很兴奋地跑来说她的孩子们爱不释手，这让小王觉得很鼓舞。他赶紧和Sonya联系，她答应用这个产品以及另外4个参照做一系列测试。一个月后，Sonya打来电话：不仅这个玩具很受欢迎，而且是整个公司历史上最畅销的三个促销礼品之一。于是小王给它命名为Cheery怪物，并仔细考虑各种的促销选择。
根据采购部门的估计，这个玩具的成本大约每个6分钱。小王的设想是每个大包装的Cheer放三个Cheery怪物来促销。那么，一盒就要增加18分的成本，如果增加销售的效果好的话，抵消这部分损失绰绰有余。小王分析了所有能想到的促销方式。
(1)邮寄促销。让顾客把洗涤剂包装盒上的UPC寄到公司换取礼品。这样的方式对生产毫无影响，但无疑会减少礼品的吸引力，邮寄和等上两三个礼拜来收取小玩意儿实在是一件繁琐的事情。预计增加销量200000盒；成本增加为每三个礼品的包装邮寄处理费用是75分。
(2)放在包装内。礼品放在包装内，那么包装外面就必须有醒目的提示。包装过程不受影响，但是包装盒制造要修改一下，况且设计吸引顾客的提示也是个问题。另一个消极因素是，顾客不能直接看到可爱的小怪物。预计增加销量500000盒；成本增加，即改变包装的额外花费不会高于1.30元。
(3)放在包装外面，和产品捆在一起。用真空包装膜将礼品和Cheer洗涤剂捆在一起，这要看工厂有没有专门的设备了。但是爱占便宜的客户可能会将礼品扯下偷走，而不买产品。不过放在外面的直观性要强多了。预计增加销量至少750000盒；成本增加，即外包给其他包装厂将礼品捆绑在产品外需1.75元，由于增加体积导致每大包装内盒数减少产生的费用为45分。
(4)随产品派送。别打产品包装的主意了，在购买点即时奉送好了。这要求零售商安排额外人员，而且，也许某些小的零售店就干脆“贪污”了这些小礼品或者拿出来卖。预计增加销量600000盒；成本增加为每300个Cheery怪物运费是25元。全国有超过8000家零售商。
(5)互联网上促销。小王没能马上想到如何用互联网来促销，但是他觉得这也许是条路子。无论如何，不能不考虑互联网的潜在作用。
宝洁(P&G)公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。
1956年，该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。
一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。
宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个，样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了!然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。
公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”(Pampers)的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢？在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。
娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反映来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。
