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[单选题]
配送中心通过（)来调节生产与消费在空间和时间上差异，从而创造了商品的空间效益和时间效益，使商品的价值得到充分发挥，并由此降低了物流成本。
A.储存功能
B.集散功能
C.衔接功能
D.送货功能
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更多“配送中心通过()来调节生产与消费在空间和时间上差异，从而创造…”相关的问题
A.衔接
B. 集散
C. 流通加工
D. 分拣
A．有效地利用空间、设备、人员和能源
B．最大限度地减少物料搬运
C．简化作业流程
D．缩短生产周期
E．力求投资最低
F．为职工提供方便、舒适、安全和卫生的工作环境
案例 恒运生鲜超市配送信息系统分析设计
近年来，集传统贩运商、中小批发商和部分零售商功能为一身的生鲜超市，正在作为一种新型的零售业态在全国各地悄然兴起，备受各商家的广泛重视。
恒运公司是一家某市经营农产品的大型批发企业，老总胡中意识到了生鲜食品经营超市化是生鲜食品经营的态势，拟在该市投资建设一个全市最大的生鲜超市。
一天，胡总组织召开了全体中层干部会议，对此项目进行初步论证。
在论证会上，刚升为采购科科长的物流专业科班毕业的大学生小王对此项目作了简短的发言。他认为农贸市场超市化是农产品流通革新的趋势，但生鲜超市必须有物流配送中心作保证才行，而生鲜配送中心的建设需要投入冷链存储运输等专用设备，投资量较大，而且生鲜食品价格波动大，容易腐败，标准化难度高，往往投资建设和营运的风险非常大。并列举了上海顶顶鲜生鲜食品配送公司和华联的生鲜配送中心的案例说明。(上海的顶顶鲜生鲜食品配送公司，配送设施投资巨大，但最终200多个出租摊位中只有30多个摊位有人经营，导致严重亏损；华联的生鲜配送中心投资2亿元，但获利也较微薄)
胡总又问小王科长如何解决此问题，小王认为：关键是要提高公司物流运作管理水平，而提高物流运作管理水平的关键又是以物流配送中心为核心建立一个良好的物流信息管理系统并充分利用现代信息技术为之提供保障。
小王的道理很简单：传统农贸市场仍有相当的竞争力(主要是价格)，而生鲜配送中心的物流运作优势主要是实时监控和及时响应，这需要通过高效运转的信息系统来实现。因此“利用先进的信息技术手段，实时掌握消费动向，以求最准确的预测和响应需求，最大限度地减少无效运输仓储，并运用先进的物流手段对生鲜农产品进行冷链运输、流通加工等，实现物流增值服务”。这就是生鲜经营的金钥匙。
经过公司高层的多次讨论，投资建设一个全市最大的生鲜超市和建立生鲜食品物流配送中心项目开始进入规划阶段。介于物流信息管理在物流配送中心运营中的重要作用，公司非常重视对生鲜食品配送中心信息系统的规划设计，现将信息系统规划设计任务交给了物流专业毕业的大学生小王负责组织落实。
为了完成该任务，小王进行多方调查研究。首先小王分析了恒运公司经营业务要求，认为公司总部、配送中心、各门店之间应始终保持在线状态，公司与联盟合作企业之间要保持实时的合作，包括一些具体的物流技术实施，如供应商管理库存，都必须始终保持在线状态，并且需要有一个标准的数据转换格式来统一不同企业间的单证、报表、文本等等。因此，小王的规划设想是公司的总部、配送中心、各门店先各自组成自己的Intranet，再通过VPN技术(虚拟专用网技术)将各局域网连接成一个逻辑上的大局域网，并从使用的角度来看，可以认为连成了一个局域网，而成本却大大降低。同时，恒运公司内部以及联盟企业间在网上的信息交换和通信采用XML标准，再通过VAN(商业增值网络中心)转换进行数据交换，这样就满足了公司内部及与联盟企业的实时信息交换的要求。信息系统是现代配送中心运作的核心，配送中心信息系统应该是一个基于Internet的、开放式的信息系统，它由基于Intranet技术的企业内部网和Internet公共网组成。内部网内的PC机和服务器处理配送中心内部的各种业务，各门店、供应商和顾客则通过Internet同配送中心进行信息交换。
同时，小王认为物流配送中心信息系统应由基本信息管理和功能模块两部分构成，物流配送中心进销存基本信息管理应包括商品信息、价格信息、供应商信息、大客户信息和系统信息。
小王通过一个月的系统分析和系统设计，最终完成了公司交给的任务。
问题：
基于产品分销配送补货的生产物料计划
某家电制造公司在华中地区设立了一区域分销配送中心，负责华中地区的分销配送业务，如果A产品年销售量为10000台。公司物流管理人员通过对A产品分销物流系统总成本的计算，确定每次向工厂补货费用为90元，年储存单位成本为20元，每次向工厂补货提前期为1周，对客户的配送货提前期为1周；配送中心A产品计划编制周期，公司规定统一为8周，公司为防止销售短档设定配送中心A产品安全库存为150台。现通过A产品订单分析与销售预测得知：配送中心A产品某计划期各客户需求情况如下表，同时A产品计划期初库存与工厂补货在途也得知如下表。
| 配销中心DRPⅠ A产品计划逻辑 | |||||||||
| 前一个 DRP 计划期 | DRPⅠ计划周期 | ||||||||
| 周次 | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | ||
| 客户需求计划 | 150 | 200 | 120 | 100 | 150 | 140 | 80 | 180 | |
| 工厂补货在途 | 200 | 300 | |||||||
| 计划期末库存 | 200 | ||||||||
| 计划应到补货 | |||||||||
| 计划向工厂补货 | |||||||||
| 配送货计划 | |||||||||
| 工厂主生产计划 |
问题：
案例 7-11的共同配送战略与冷链配送体系
7-11便利店自创业以来，一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略，而不是到处撒网来求得影响力的提升，这样商品共同配送就成为可能。共同配送模式可以大幅度节省物流成本，据悉，7-11通过集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价的10%物流费用，从而为其树立便利店业的霸主地位奠定了基础。
由于特许经营企业的单店都是由特许经营总部进行统一领导、授权、管理、培训，同时对各单店的经营进行协调，并作为信息中心为各单店提供后台支持，因此，建立由特许经营总部指导下进行管理的共同配送中心，为不同的特许经营单店进行集约配送与共同配送不但成为可能，更是特许经营便利店的一大优势。7-11在建立其全球零售网络时正是利用了这种优势，几乎所有由7-11总部制定的具体物流战略都必须依靠共同配送中心来实现。7-11按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小批量配送。为每个单店有效率地供应商品是配送环节的工作重点。配送中心首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个单店。
7-11的物流体系并非独自完成，而是凭着企业的知名度和经营实力，借用其他行业公司的物流、配送中心，采取集约配送、共同配送方式的道路，实现自己的特许经营战略。合作的生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造。根据7-11与各生产商、批发商达成的协议，生产商和批发商对各自所在地区内的闲置土地、设施或运转率较低的设施，投资设立共同配送中心由参加投资的公司共同经营，生产商和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心，7-11与参加共同经营的生产商、批发商密切协作，以地区集中建店和信息网络为基础，创造成独自的系统。此外，7-11还提供联机接受订货系统和自动分货系统，来协助配送中心实现运作的系统化和高效化。
实施共同配送好处是全方位的。从社会方面说，实施共同配送可大大减少社会车流总量，有效提高车辆的装载率，节约燃油，减轻交通负担，保护了环境，推动绿色物流向前发展，产生良好社会效益。从7-11便利店方面来说，实施共同配送可保证商品的新鲜度，减少来店车次，增加服务时间，减少库存储量，增加商品品种，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本。对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据7-11便利店订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低。同时，随着配送店铺的不断增加，其物流成本越来越低。当然，要实现共同配送，是要有以下措施为支撑前提的，这就是区域集中开店政策、计划订货和计划配送政策、建立高效的物流信息技术系统。
目前，7-11还建立了全球范围内的不同温度带物流配送体系，针对不同种类的商品设定了不同的配送温度，并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送。从商品本身的角度来看，7-11便利店主要销售食品和日杂商品，而且有大量的熟食，根据商品品质对温度的不同要求，7-11把食品分成冷冻型、微冷型、恒温型和暖温型，据此，公司建立了常温商品配送中心外，还建立冷冻配送中心、冷藏配送中心。将不同温度的商品分组管理，采取不同的配送方法，不仅有利于物流效率的提高，也满足了顾客对商品新鲜度和高质量的要求。常温商品和冷冻商品运作方式大体相同，在配送中心都设有库存商品，由配送中心代为管理，配送中心对供应商的库存商品负有管理责任。常温商品在店铺订货后，订货信息直接由配送中心打印出配送单据和送货单据，配送中心根据配送单据配送好商品后，携带送货单据将商品按要求送到店铺，店铺验收完货物后，在配送单据上签字并盖章。此票据根据需要，配送中心、供应商、店铺和总部各留一联，以作为记账凭证。冷藏供应商运作方式则有所不同，为保证商品新鲜度，配送中心没有库存，也不打印配送单据，由单店直接向供货商发送订货信息，然后由供货商打印送货单据，并根据订货信息安排生产，并于当晚将货物与送货单据送到配送中心，配送中心再按店铺分装好货物送到店铺。店铺验收完货物后，在配送单据上签字并盖章。此票据根据需要，配送中心、供应商、店铺和总部各留一联，以作为记账凭证。
7-11便利店就是凭借其高效的物流配送系统，成功实现了物流低成本、高效率，在与其他零售企业的竞争中处于优势地位。
问题：
案例 巴里勒的配送模式
某些产品不流经中央配送中心，如新鲜面包。其他一些新鲜产品很快地流过销售系统，新鲜产品库存通常在每个中央配送中心只保存3天。相比之下，每个中央配送中心保存约一个月的干货库存。
拥有新鲜产品和干货产品不同的销售系统，因为这两种产品有着不同耐久性和零售服务要求。独立的代理商(特许经销人)从两个中央配送中心购买新鲜产品，然后把产品运往意大利各地的70个地方仓库。大约2/3的干货产品是运往超市的。这些产品先运往巴里勒的中央配送中心，分销商从这里采购，然后分销商再把产品运到超市。布兰都·维特利(物流部经理)的适时制销售方案只针对通过分销商销售的干货产品。其余的干货产品通过巴里勒的18家小仓库进行销售，大多数是销售给小商店的。
巴里勒的产品通过三种类型的零售店进行销售：小型独立杂货店、连锁超市和独立超市。巴里勒估计其产品在意大利约10万家零售店出售。
最高分销商和组织分销商从巴里勒的中央配送中心采购产品，在自己的仓库中保存，然后用库存来满足超市的订单。一个分销商的仓库通常保存能供应2周的干货产品库存。
大多数分销商(最高分销商和组织分销商)检查其库存水平并向巴里勒订货。巴里勒将在订单开始后的8～14天把产品运输到分销商处，平均提前期为10天。
大多数分销商使用简单的定期库存检查系统。例如，分销商可能每周二检查库存水平，然后对那些低于订货点的产品进行订货。几乎所有分销商都有计算机支持订货系统，但几乎没有哪个分销商具有能够确定订货量的预测系统或复杂的分析工具。
随着20世纪80年代物流业的发展，巴里勒越来越感觉到需求波动所带来的影响。巴里勒干货产品的订单经常每周都有巨大的波动。这种极端的需求差异束缚了巴里勒的制造和物流作业。例如，在地窖严格的温度和湿度所要求的通心面生产顺序使快速生产某种没有预计到的高需求的短缺产品变得很困难。另一方面，每周需求波动如此之大并且如此不可预测，持有足够的产品库存来满足分销商订单的成本是极其高的。
一些制造和物流人员注意到以他们目前的库存水平，许多分销商对零售商的服务水平是让人难以接受的，分销商在保持高水平库存的条件下，仍然陷于高缺货率的服务状况，因此他们要求分销商或零售商持有额外的库存来阻止分销商订单的波动。其他人则感到分销商和零售商已经持有太多的库存了。在20世纪80年代后期，巴里勒的一位物流经理详述了零售库存的压力：我们的顾客在变化。你知道他们为什么在变化吗？据我看来，他们认识到他们的商店和仓库没有足够的空间来保存制造商希望他们保存的巨大库存。想一想零售商店的货架空间，你并不能那么容易增加库存的。然而制造商正在不断地引入新产品，他们希望零售商能够在货架前陈列每一种产品!即使超市是用橡胶制成的，那也是不可能的!
分销商感到同样的压力，因而尽量增加他们已有项目的库存，以及增加他们目前还没有保存的项目的库存。
1987年，布兰都·维特利也即巴里勒的物流主任，强烈地表示应寻找替代方法来满足订单。当时，他特别提道：“制造商和零售商都越来越少的利润而遭受损失，我们必须找到办法，在不降低服务的条件下，减少销售渠道中的成本。”他在设想一种彻底改变物流组织管理产品的交货的方法。1988年年初，维特利解释其计划(JITD)如下：不是根据分销商内部计划过程向其运送产品，我们应查看所有分销商的运输资料，只运送商店所需的商品，不多也不少。我们目前的运作方法几乎不可能预测需求的变动，结果我们必须保存许多库存，仓促地满足分销商的需求。甚至这样，分销商看起来并没有很努力地来服务其零售商。尽管他们保存有2周的库存，缺货现象还是发生了。以我看来，如果由我们来负责安排送货计划，那么我们将能够提高作业水平。我们将能够只在产品需要时才进行运输，而不是在我们的工厂中堆积大量的存货。我们能够尽力降低销售成本、库存水平，最终如果我们不必对分销商易变的需求模式做出反应时，我们将能够降低制造成本。我们总是具有这样的心理，认为订单是我们生产过程的不可变更的输入要素，因此我们需要获取的最重要的能力之一是柔性，通过柔性来对这些输入要素做出反应。但是在现实中，最终顾客的需求是输入要素，我想我们应该能够管理好产生订单的输入过滤器。
这如何才能实现呢？每天每个分销商向我们提供关于在前一天从其仓库向零售商运送巴里勒的什么产品以及每种产品的目前库存水平等资料。然后我们能够检查所有的数据，并根据我们的预测做出库存补充决策。这跟使用零售商的销售点数据相似，我们只比零售晚一步对实时信息做出反应。理想情况是我们能够使用正确的零售实时数据，但是在给定销售渠道的结构和意大利大多数杂货店还没安装必要的条码扫描器和计算机连接的条件下，这是难以实现的。JITD计划适时配送计划模仿了流行的适时制造概念。最初推行该计划时遭到了各方的阻碍，但最终于1993年巴里勒开始实施上述计划，参与JITD计划的顾客每天向巴里勒传递如下信息：仓库持有的每一种巴里勒产品的库存水平；前一天的销售数据；前一天的缺货率；顾客计划在未来进行的任何促销的提前订单；优先交货箱数。JITD实施后，缺货率通常低于0.25%，从未超过1%，库存水平也大大降低。
问题：
A.每日拣货时数
B.单位时间处理订单数
C.单位时间拣取品种数
D.每张订单平均商品品种数
E.订单数量
A.明晰和界定公共物品的产权，以此遏制掠夺性消费和搭便车现象
B.完善公共物品的偏好显示机制，使投票人尽可能真实地显示其偏好
C.在公共产品、公共服务的生产与提供的过程中引入竞争机制
D.按照市场经济原则来组织公共物品、公共服务的供给
E.以国有经济为主，多种所有制形式并存
某钢铁公司的配送资源计划(DRPⅡ)
某钢铁公司在某市设立了一个地区配销中心，负责该地区的产品分销配送业务。公司物流管理人员通过对分销物流系统总成本的计算，确定配销中心向工厂补货提前期为2周，补货经济批量为200吨/次，配送货提前期为1周，产品生产提前期为1周，配销中心计划编制周期，公司规定统一为8周，公司为防止销售短档设定配销中心安全库存为200吨。现通过订单分析与销售预测得知配销中心某计划期各客户需求情况如下表，同时计划期初库存与工厂补货在途也得知如表所示。
| 配销中心需求与库存处理逻辑 | |||||||||
| 补货批量200吨； 送货提前期1周； 补货提前期2周； 安全库存200吨 | 前一个 DRP 计划期 | DRPⅡ计划周期 | |||||||
| 周次 | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 0 | 6 | 7 | 8 | ||
| 客户需求计划 | 200 | 250 | 100 | 100 | 150 | 47.9 | 50 | 200 | |
| 工厂补货在途 | 200 | ||||||||
| 计划期末库存 | 300 | ||||||||
| 计划应到补货 | |||||||||
| 计划向工厂补货 | |||||||||
| 配送货计划 |
问题：拟定产品生产计划；确定第5周的配销中心的配送运输计划方案。
