甲公司是一家拥有550名员工、年销售额1000多万元的大型技术产品公司。公司管理较为规范,有健全的
阅读上面的资料,回答下面的问题:
(1)请分别指出甲、乙两公司采用的组织结构的形式并说明其特点。
(2)你认为在进行组织结构设计时应考虑哪些因素?遵循哪些原则?
阅读上面的资料,回答下面的问题:
(1)请分别指出甲、乙两公司采用的组织结构的形式并说明其特点。
(2)你认为在进行组织结构设计时应考虑哪些因素?遵循哪些原则?
随着企业的业务迅速扩展,经营开始走向多元化,人员需求多层次。但是由于人力资源部门人手紧张,每次招聘都显得有些匆忙,等到临时需要的时候,急急忙忙进行社会招聘,而招聘人才的条件与专业要求是由高层管理者来确定。这几年企业中层管理人才主要是通过校园招聘,引进了不少专业硕士,企业人员的学历结构有了很大的提升,但仍然无法满足公司发展要求,用人部门不满意,特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏,严重地影响了业务的发展。此外企业内部员工的调动非常频繁,而企业的培训根据现有的环境和条件安排,只是在节假日进行。因此,员工对各自职业发展的现状表示不满意。不少人有了离职“跳槽”的想法。更为严重的是最近又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去,对企业正常工作影响很大。
高层领导开始意识到,如果这些问题不能尽快有效地解决,企业在日趋激烈的服装行业市场竞争中将失去优势。
问题:
1.请你从人力资源规划的视角,分析存在的主要问题是什么?
2.你认为应当从哪几方面着手解决这些问题?
B.乙集团拥有一家经营药品批发业务的子公司A公司,药品批发构成乙集团的一项独立的主要业务,且A公司在全国多个城市设立了营业网点。由于经营不善,乙集团决定停止A公司的所有业务。至2×19年10月27日,已处置了A公司所有存货并辞退了所有员工,但仍有一些债权等待收回,部分营业网点门店的租约尚未到期,仍需支付租金费用
C.丙集团正在关闭其主要从事放贷业务的子公司B公司,自2×19年2月1日起,B公司不再贷出新的款项,但仍会继续收回未结贷款的本金和利息,直到原设定的贷款期结束
D.丁公司决定关闭从事工程承包业务的W分部,要求W分部在完成现有承包合同后不再承接新的承包合同
A.向法院起诉请求撤销该股东会决议
B.向法院起诉请求解散公司,并分配剩余财产
C.要求公司以合理价格收购其持有的股权
D.将股权转让给他人,退出公司
又赎回“美加净”的思索
美国强生父子公司是一家销售额达30多亿美元的著名跨国公司,以经营药品起家,随后发展了医疗器械、消费品两大类产品。化妆品只是其消费品大类中的一部分。
1989年盛夏,该公司的代表乘飞机抵达上海,欲与中国上海家用化学品厂(后更名为上海家用化学品联合公司)合资。当时的上海家化是中国规模最大、效益最好、品牌最著名的化妆品生产企业,是具有90年历史的化妆品民族企业,年销售额达4.5亿元,利税1亿多元,拥有“美加净”和“露美”两个著名品牌,中国第一瓶摩丝,第一瓶二合一洗发香波,第一款混合香水,第一种磨面膏和护手霜的公司。将上海家化厂全部合并到合资企业中去,而上海家化厂则提出将大部分职工和资产拿出去合资,原厂和小部分职工及资产保留。
1991年初,上海家化厂以2/3的固定资产、大部分骨干职工及“美加净”、“露美”两个著名品牌与美国强生父子公司合资组建了上海强生公司。上海家化厂的厂长葛文耀担任合资公司的中方副总经理,是上海强生公司决策层中惟一的中国人。
根据协议,“美加净”、“露美”两个品牌归合资企业独家使用30年,30年后中方如要收回,需交至少1000万元人民币的“赎金”。合资企业每年给“留守”的上海家化厂1500万元的“利益保底费”,以补偿因合资给该厂带来的利润损失。
合资后,失去两品牌的上海家化母体的销售额锐减5%。上海强生公司对“美加净”、“露美”两品牌既不增加产品投入,也不增加广告投入,仅仅是维持原状而已。合资公司的产品用的是强生的系列品牌,对“美加净”、“露美”两个著名品牌丝毫不重视,这究竟是什么原因呢?回到上海家化厂母体的葛文耀在分析了两个著名品牌的潜力及中国化妆品市场的发展速度后,于1995年秋,将两品牌从合资企业赎回。赎回的代价是:上海家化买下合资企业的一些原材料和不适用的设备,估计要损失600万元,另外还要接受200名员工,取消合资企业给上海家化每年1500万元的返利。两个著名品牌的合资与赎回引起人们的思索。
试分析两个著名品牌的合资与赎回引起我们什么思索。
综合分析题
3.河北万方有限公司是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的,目前已拥有4000多名员工,年销售额达几亿元,其组织机构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧,高层领导者开始意识到,企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭,于是万方公司并购了该厂,在对其进行技术和设备改造的基础上,组建了电信产品事业部。
然而,企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外,还需要加强企业人力资源管理的基础工作,调整不合理的人员结构,裁减一批冗余的员工,从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。
此外,根据并购协议,安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员,与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少,彼此的信任程度有待提高;沟通中存在着障碍和干扰,导致了一些不必要的误会、矛盾,甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。
根据案例,请回答以下问题:
(1)与企业原来的直线职能制相比,新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点?
案例1
飞跃自行车厂的困境
飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂。该厂现有职工850人,其中500
人左右的年龄处在40-50岁之间,厂长张耀明本人也已经53岁。全厂80%的销售额和90%的
利润额来自燃油助动车,该厂生产的燃油助动车90%是在当地销售的。然而,当地政府已发出通
知,该市将在一年内禁止销售、三年内全部淘汰燃油助动车。飞跃厂面临空前的困境。
以张耀明为首的厂领导班子做出了迅速减产并开发和转产新产品的决定。但是这两项决
定遇到了多重的阻力。
迅速减产的一个直接后果是大量的员工将失业待岗,同时,企业无法获得足够的收人,因
而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不可能。减产的方案还没有具体实施,一批
又一批的车间工人已经来到厂部,表示坚决不同意下岗。
开发新产品的困难同样不小。飞跃厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性,但是,目
前电动自行车的技术尚不成熟,飞跃厂对电动自行车的技术掌握的还不够充分。有人给张厂
长举荐了一位工程师,他拥有一项电动自行车的重要专利。张厂长很想邀请该工程师加盟飞
跃厂,但该工程师开出的条件却让张厂长犹豫不决。工程师的条件是飞跃厂一次性支付他
200万的购房款以及每年给予不低于50万的年薪,另外按年销售额的。.1%提取奖金。张厂
长认为,如果工程师的专利能够用得上,飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在于,对于
平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗?
最近,有家大公司主动上门提出兼并的方案:工厂整体迁移郊区,$0%的员工继续上岗,原
厂址另作他用。张厂长举棋不定,想想企业,想想职工,再想想自己本人兼并以后的安排,还有
那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢?张厂长再一次陷人沉思……
问题:
减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说,面临的制约因素分别是哪些?
参考答案
A.招聘与录用
B.薪酬设计
C.职业生涯管理规划
D.员工的社会保险