英荷壳牌石油公司〔以下简称壳牌公司)是欧洲最大的公司。1994年利润达到创纪录的40亿英镑，比前一

年增长了24%。规模如此庞大，经常还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如国际上其他竞争对手。公司10.4%的投资收益率在石油行业来说相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。

作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。

壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司的精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被‘炒鱿鱼”。据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3900名减到2700名，裁减的幅度高达30%。仅次一项，壳牌公司每年就可节省1亿英镑开支。

壳牌公司这次改组的重要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。

壳牌公司长期以来只要是按地理位置来安排公司的组织结构。公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统组织结构称为矩阵结构。从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。但在实际工作中，这种矩阵级结构却引起了一些问题：每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务;总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。因此，分公司往往要接受多部门和多层次领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤部门都可以对分公司发号施令。

改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品(炼油和销售)、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。这五大商业组织就成了壳牌公司的核心业务部门，壳牌公司的世界各地的分公司者都必须按其业务范围直接向相关的商业报告。由此可见，壳牌公司这次改革并没有对在各地的分公司进行改组，而是调整了他们与公司总部有关部门的关系。上述五大商业组织负责具体实施这些战略和决策。这样，各地的分公司乃可保持其地方特色，使各自的经营更符合本地特点。

壳牌公司这次调整机构的目的之一就是让下属分公司的主管及享有更大的自主权，又必须对本公司的经营状况直接负责。机钩调整改变了以往许多管理的状况，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好的为客户服务。同样，壳牌公司希望借助这种组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时，能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。

西方企业界人士认为，壳牌公司这次精简总部和取消矩阵结构的做法，充分表明西方大型国际企业的组织管理机构正在发生深刻变化。

问题：1.英荷壳牌石油公司传统的矩阵型结构的利弊。

2.英荷壳牌石油公司于1985年对其组织结构进行改组的目的和内容是什么？