题目内容
（请给出正确答案）
[多选题]
在实行责任会计的企业里，对投资中心控制和考核的主要内容包括()。
A.营业利润
B.销售毛利
C.剩余收益
D.投资报酬
E.目标成本
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在实行责任会计的企业里，能够确认为收入中心的部门是()。
A．生产部
B．供应部
C．财会部
D．销售部
资料：A公司是一家较大规模电器制造企业，设有六个基本生产车间和两个辅助生产车间(提供运物与供水服务)及一个行政管理部门，都具有较大独立性。该企业准备建立责任会计制度。该企业聘请的管理咨询公司的相关设计建议：(1)公司董事长主持组织讨论责任会计制度建立方案，总经理负责具体实施。(2)责任会计目标定位于提升企业全面质量管理水平。(3)公司只要求预算执行中将信息反馈给各责任中心而无须向上级报告。(4)在确保原有组织机构基础上可根据贵任会计要求对企业机构进行适当调整。(5)公司准备将未来五年规划中预期再成立的三个分部设为利润中心与投资中心。(6)采用投资报酬率和剩余收益指标来考核利润中心，但投资报酬率指标可能导致职能失调行为。(7)责任中心应进行系统的记录和计量并定期编制业绩报告。
要求：指出上述设计建议的实际操作性？哪些设计建议可能存在明显的不足？
A.经济和竞争因素
B.自然因素
C.相互依赖程度
D.责任中心人力因素
海尔集团创立于1984年，随着企业成长，规模不断扩大，集团经历了三次大的组织变革。
1984年，海尔前身的原有组织结构形式是直线职能制。海尔的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，只有800人，规模小，生产单一型号的冰箱产品，引进德国力渤海尔电冰箱生产线，营业额348万元，资不抵债。此时，我国正处在改革开放初期，冰箱短缺，市场容量很大，竞争对手少，企业规模小，产品单一，采取直线职能制组织结构形式能够充分发挥统一指挥的优势。张瑞敏重质量（砸毁76台不合格冰箱），抓效率，规范内部管理，从无序到有序，为海尔的名牌战略奠定了坚实的基础。
职能制组织一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中。事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。
1992年，海尔发动了第一次组织结构大变革：海尔集团的“联合舰队”组织管理模式（现代企业集团）。品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。从1992年开始，全面实施多元化战略，利用品牌和管理优势．采取“吃休克鱼”的方式，通过兼并、收购、合资、合作等手段进行扩张。为了加强控制，集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。
1994年海尔进行了第二次组织结构大变革：事业部制。当下属企业的数量急剧增加时，集团公司的管理成本里边际递增趋势，出现规模不经济，且风险过度集中于集团公司，整体优势不能充分发挥，为此，海尔进行了事业部制改造，实行集中决策，分散经营，成立了冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金 融事业发展部及生物工程事业发展部，形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事 业分部为成本中心的组织管理模式。1998年销售收入达168亿元。
1999年，海尔进行了第三次组织结构大变革：流程型网络组织结构。在开放经济条件下，企业面临“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面，为了与国际接轨，1999年海尔全面实施国际化战略，在美国建厂。为配合国际化战略的实施，采取了流程型网络组织结构。
实行流程型网络组织结构是对组织结构进行的一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过SST（市场链）合同实现流程间的咬合。扁平化、信息化的网络结构，大大提高了市场的响应速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。
结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程型网络组织结构达到了三个效果，即顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次，达到前所未有的好效果。
讨论题：
请分析海尔集团的三次组织变革的成功与失败之处。
A.预测
B.规划
C.控制
D.评价
A.发报中心
B.人民银行会计营业部门
C.国家处理中心
D.直接参与者前置机
A.责任会计系统
B.管理控制系统
C.绩效管理系统
D.绩效评价系统
A.以管资本为主加强国资监管
B.改组组建国有资本投资运营公司
C.健全国有资本合理流动机制
D.建立国有资产出资人监管权力清单和责任清单
E.对国企国资和企业领导人员履行经济责任情况实行审计全覆盖
