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案例 配送是这样“链”成的 Corporate Express是全球最大的计算机、办公家具、日常办公用品和促销品B2B(商家对

案例 配送是这样“链”成的

Corporate Express是全球最大的计算机、办公家具、日常办公用品和促销品B2B(商家对商家)提供商。近来,它被荷兰的Buhrmann公司合并,对北美地区的原38家办公用品配送中心进行了重组。将服务于纽约市三家配送中心合并成一个高度自动化配送中心以提高产品运送效率的同时也提高了顾客的满意度。新的配送中心设在哈德逊河流域,位于离纽约不远的新泽西州的Secaucus。2002年8月投入使用以来,Corporate Express把订单处理的精度提高到99.9%,精度和效率比过去采用的纸卷宗系统有了很大的提高。新的配送中心另一大显著特征是对进货区进行创新设计,使其在空闲时可以用于出货装运。用支柱把传送机支撑起来,在入货口顶端形成吊桥结构,对分拣机完成分拣、传送过来的货物装运出货。

新建的配送中心有12个接货门,有20多个主要的供应商。货物抵达接货月台时,叉车和液压拖板车把托盘从卡车上卸下来办理入库。大多入库货物的尺寸在抵达之前确定,这有助于WMS进行合理调度,最大限度地利用配送中心的存储面积。如果有新的SKU(存货单位)进入配送中心,电子测量系统将自动测算SKU的体积。流量大、流速快和体积大的货物(例如复印纸)在配送中心底层的大宗散装区储存。每个人库托盘都粘贴有条码,当叉车卸下托盘时,对其进行扫描确认。不能用传送机输送的货物也在大宗散装区储存。其他的整托盘SKU在托盘式货架储存。每个托盘事先有排定的条码核准号,叉车拣选的时候,进行扫描确认进入WMS。WMS在预留的储存区为其安排一个储位,并尽可能把类似的产品存放在一起。最后叉车司机再对货架储位上的条形码进行扫描,确认托盘货物入库。少于托盘的SKU在接货月台上卸货后,集中起来堆积进托盘。在逐一放进托盘的过程中,每个纸箱也都有自己的条码号。订单拣选机操作员把混在一起的货物集中起来,扫描确认后,在显示屏的指示下,输送到窄巷道存放区存放。每个纸箱都作为独立的SKU在条形台上存放,办理存放的时候,每个纸箱连同其在条形台上的储位一道扫描确认。

通常,叉车从托盘货架或者窄巷道储存提取货物,送往分拣区。Corporate Express分拣区的补货大多采用先进先出的方式,存龄最久的货物最先进入拣选区。拣选作业在整个配送中心里面进行。不能用传送机输送和体积庞大的货物从大宗散装储存区提取出来,直接进入拣选区。根据标签把整箱货物拣取上来,各SKU混在一起堆放在托盘上,扫描确认进入WMS,WMS引导叉车和液压拖板车操作员把托盘运到合适的拣选区入口。当从托盘货架或窄巷道存储区拣取货物时,根据标签,用订单拣选车选择单个的货箱。扫描确认后,用传送机输送上分拣机。配送中心还配备有托盘流动货架和货箱流动货架。当从这里拣取货物时,根据标签,每个货箱被拣取、添加标签,然后再送上连接整个拣选区的传送机。

大约80%的订单都少于一个整货箱,需要进行拆箱拣选。需要拆箱作业的货物事先在多层纸箱流动货架上存放,借助语音提令拣选系统能大大提高拣选效率。首先,三台机器一字排开,把纸箱竖立起来。纸箱有三个不同的规格,每台机器分管一个专门的之后,货箱被引入拣选区域,采用接力拣货,带有自动弹起功能的转向器把纸箱导入需要拣选的32个拣选区域。每次有六个纸箱到达拣选员的特定拣货位置。拣选员通过固定在手腕上的扫描器确认每个纸箱的号码,提示WMS纸箱已经来到该拣选位置。然后WMS通过语音提令拣选系统引导拣选员从流动货架拣选货物,告知拣选员应拣取物品的确切位置和数量。操作员用固定在手腕上的扫描器对该位置进行扫描确认,用手持设备拣选货物。然后,拣选员在特定纸箱里放置特定数量的货物。当该环节要拣选的货物全部放进去以后,对纸箱进行扫描确认。该类货物拣选完毕后,语音指示系统就发出语音提醒,操作员就把它推上传送机,传送到另外的区域进行接力拣选作业。同样地,语音指令拣选系统也应用在受顾客委托采购的货物拣选上,这些货物也要拆箱拣选,但是没有这么多拣选位置,拣选工作也很有限。

经过拣选后,一些货物还要被输送到增值服务站贴价格标签,同时还随机提取10%的订单货物进入质量控制区域检验。每单货物拣选完毕并经过检验以后,被传送到包装站,添加气垫衬板进行纸箱封口,最后传送到分类机,在那里与从其他区域拣选的整箱货物进行合并。高速滑块装分拣机上有45个转向器,按照运输路线的设计向配送中心的38个出货口补给货物。每组有72辆卡车在出货口等待,有辅助引导装置帮助把货物装上卡车。一些纸箱通过转向器转运到另一个传送机,在人货口出货,这样,用于出货作业的面积就扩大了一倍。入货门上端能自动起跳的转向器向装运通道补给货物,在那里货物被堆放进托盘,进行装运。当入货口再一次用于接货时,通常是第二天清晨,吊车臂将传送机末端挂起,悬吊在离地面很高的地方,这时叉车就可以往返运送入库货物了。

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第1题
案例 恒运生鲜超市配送信息系统分析设计 近年来,集传统贩运商、中小批发商和部分零售商功能为一身的生鲜超

案例 恒运生鲜超市配送信息系统分析设计

近年来,集传统贩运商、中小批发商和部分零售商功能为一身的生鲜超市,正在作为一种新型的零售业态在全国各地悄然兴起,备受各商家的广泛重视。

恒运公司是一家某市经营农产品的大型批发企业,老总胡中意识到了生鲜食品经营超市化是生鲜食品经营的态势,拟在该市投资建设一个全市最大的生鲜超市。

一天,胡总组织召开了全体中层干部会议,对此项目进行初步论证。

在论证会上,刚升为采购科科长的物流专业科班毕业的大学生小王对此项目作了简短的发言。他认为农贸市场超市化是农产品流通革新的趋势,但生鲜超市必须有物流配送中心作保证才行,而生鲜配送中心的建设需要投入冷链存储运输等专用设备,投资量较大,而且生鲜食品价格波动大,容易腐败,标准化难度高,往往投资建设和营运的风险非常大。并列举了上海顶顶鲜生鲜食品配送公司和华联的生鲜配送中心的案例说明。(上海的顶顶鲜生鲜食品配送公司,配送设施投资巨大,但最终200多个出租摊位中只有30多个摊位有人经营,导致严重亏损;华联的生鲜配送中心投资2亿元,但获利也较微薄)

胡总又问小王科长如何解决此问题,小王认为:关键是要提高公司物流运作管理水平,而提高物流运作管理水平的关键又是以物流配送中心为核心建立一个良好的物流信息管理系统并充分利用现代信息技术为之提供保障。

小王的道理很简单:传统农贸市场仍有相当的竞争力(主要是价格),而生鲜配送中心的物流运作优势主要是实时监控和及时响应,这需要通过高效运转的信息系统来实现。因此“利用先进的信息技术手段,实时掌握消费动向,以求最准确的预测和响应需求,最大限度地减少无效运输仓储,并运用先进的物流手段对生鲜农产品进行冷链运输、流通加工等,实现物流增值服务”。这就是生鲜经营的金钥匙。

经过公司高层的多次讨论,投资建设一个全市最大的生鲜超市和建立生鲜食品物流配送中心项目开始进入规划阶段。介于物流信息管理在物流配送中心运营中的重要作用,公司非常重视对生鲜食品配送中心信息系统的规划设计,现将信息系统规划设计任务交给了物流专业毕业的大学生小王负责组织落实。

为了完成该任务,小王进行多方调查研究。首先小王分析了恒运公司经营业务要求,认为公司总部、配送中心、各门店之间应始终保持在线状态,公司与联盟合作企业之间要保持实时的合作,包括一些具体的物流技术实施,如供应商管理库存,都必须始终保持在线状态,并且需要有一个标准的数据转换格式来统一不同企业间的单证、报表、文本等等。因此,小王的规划设想是公司的总部、配送中心、各门店先各自组成自己的Intranet,再通过VPN技术(虚拟专用网技术)将各局域网连接成一个逻辑上的大局域网,并从使用的角度来看,可以认为连成了一个局域网,而成本却大大降低。同时,恒运公司内部以及联盟企业间在网上的信息交换和通信采用XML标准,再通过VAN(商业增值网络中心)转换进行数据交换,这样就满足了公司内部及与联盟企业的实时信息交换的要求。信息系统是现代配送中心运作的核心,配送中心信息系统应该是一个基于Internet的、开放式的信息系统,它由基于Intranet技术的企业内部网和Internet公共网组成。内部网内的PC机和服务器处理配送中心内部的各种业务,各门店、供应商和顾客则通过Internet同配送中心进行信息交换。

同时,小王认为物流配送中心信息系统应由基本信息管理和功能模块两部分构成,物流配送中心进销存基本信息管理应包括商品信息、价格信息、供应商信息、大客户信息和系统信息。

小王通过一个月的系统分析和系统设计,最终完成了公司交给的任务。

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第2题
案例 日本7-11连锁物流配送系统 在日本,零售业是建立先进物流系统的行业之一。便利店作为一种新的零售业态

案例 日本7-11连锁物流配送系统

在日本,零售业是建立先进物流系统的行业之一。便利店作为一种新的零售业态迅速成长起来,现已遍及日本,正影响着日本其他的零售商业形式。这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术,以保证店内各种商品的供应顺畅。

日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7-11原是美国一个众所周知的便利店集团,后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入,日本7-11作为下属公司成立于1973年。日本7-11把各单体商店按7-11的统一模式管理。自营的小型零售业,例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后,按日本7-11的指导原则改建为7-11门店,日本7-11随之提供独特的标准化销售技术给各门店,并决定每个门店的销售品类。7-11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎,从而急速扩张。现在,7-11全日本有4000多家商店,全球业务遍及四大洲二十多个国家及地区,共设立32000多个零售点,每日为接近3000万的顾客服务,稳踞全球最大连锁便利店的宝座,被公认为世界便利店的楷模。

便利店依靠的是小批量的频繁进货,只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店,因为它使小批量的频繁进货得以实现。

典型的7-11便利店非常小,场地面积平均仅100平方米左右,但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛,通常却没有储存场所,为提高商品销量,售卖场地原则上应尽量大。这样,所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品,商店就会失去一次销售机会,并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。

JIT体系不完全是交货时间上的事,它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术,以及按照每张特定的订单最有效地收集商品的技术。这有赖于一个非常先进的物流系统支持。

为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品,然后按需求配送到每个门店。配送中心在其中起着桥梁作用。为了保证有效率地供应商品,日本7-11不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商,只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下,零售商要经营一系列商品的话,就不得不和许多不同的批发商打交道,每个批发商都要单独用卡车向零售商送货,送货效率极低,而且送货时间不确定,但人们往往忽视了配送系统的低效率。日本7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下,一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域,授权经营来自不同制造商的产品。此外,7-11通过和批发商、制造商签署销售协议,能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。批发商是配送中心的管理者,为便利店的门店送货。而日本7-11本身并没在配送中心上投资,即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心,然后在日本7-11的指导下进行管理。通过这种协议,日本7-11无须承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本7-11合作,许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资;作为回报,批发商得以进入一个广阔的市场。

日本7-11重组了批发商与零售商,改变了原有的分销渠道,由此,配合先进的物流系统,使各种各样的商品库存适当,保管良好,并有效率地配送到所有的连锁门店。从给便利店送货的卡车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。如果是在十几年前,每天为便利店送货的卡车就有70辆,现在只有12辆左右。显然,这来自新的配送中心的有效率的作业管理。

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第3题
案例 7-11的共同配送战略与冷链配送体系 7-11便利店自创业以来,一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发

案例 7-11的共同配送战略与冷链配送体系

7-11便利店自创业以来,一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略,而不是到处撒网来求得影响力的提升,这样商品共同配送就成为可能。共同配送模式可以大幅度节省物流成本,据悉,7-11通过集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价的10%物流费用,从而为其树立便利店业的霸主地位奠定了基础。

由于特许经营企业的单店都是由特许经营总部进行统一领导、授权、管理、培训,同时对各单店的经营进行协调,并作为信息中心为各单店提供后台支持,因此,建立由特许经营总部指导下进行管理的共同配送中心,为不同的特许经营单店进行集约配送与共同配送不但成为可能,更是特许经营便利店的一大优势。7-11在建立其全球零售网络时正是利用了这种优势,几乎所有由7-11总部制定的具体物流战略都必须依靠共同配送中心来实现。7-11按照不同的地区和商品群划分,组成共同配送中心,由该中心统一集货,再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里,其他地方市场为方圆60公里,各地区设立一个共同配送中心,以实现高频度、多品种、小批量配送。为每个单店有效率地供应商品是配送环节的工作重点。配送中心首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品,然后按需求配送到每个单店。

7-11的物流体系并非独自完成,而是凭着企业的知名度和经营实力,借用其他行业公司的物流、配送中心,采取集约配送、共同配送方式的道路,实现自己的特许经营战略。合作的生产商和经销商根据7-11的网点扩张,根据其独特的业务流程与技术而量身打造。根据7-11与各生产商、批发商达成的协议,生产商和批发商对各自所在地区内的闲置土地、设施或运转率较低的设施,投资设立共同配送中心由参加投资的公司共同经营,生产商和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心,7-11与参加共同经营的生产商、批发商密切协作,以地区集中建店和信息网络为基础,创造成独自的系统。此外,7-11还提供联机接受订货系统和自动分货系统,来协助配送中心实现运作的系统化和高效化。

实施共同配送好处是全方位的。从社会方面说,实施共同配送可大大减少社会车流总量,有效提高车辆的装载率,节约燃油,减轻交通负担,保护了环境,推动绿色物流向前发展,产生良好社会效益。从7-11便利店方面来说,实施共同配送可保证商品的新鲜度,减少来店车次,增加服务时间,减少库存储量,增加商品品种,减少商品因过期而产生浪费的现象,降低了物流成本。对供应商来说,共同配送系统的使用,可使其及时根据7-11便利店订货情况来组织生产,使原材料库存降至最低。同时,随着配送店铺的不断增加,其物流成本越来越低。当然,要实现共同配送,是要有以下措施为支撑前提的,这就是区域集中开店政策、计划订货和计划配送政策、建立高效的物流信息技术系统。

目前,7-11还建立了全球范围内的不同温度带物流配送体系,针对不同种类的商品设定了不同的配送温度,并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送。从商品本身的角度来看,7-11便利店主要销售食品和日杂商品,而且有大量的熟食,根据商品品质对温度的不同要求,7-11把食品分成冷冻型、微冷型、恒温型和暖温型,据此,公司建立了常温商品配送中心外,还建立冷冻配送中心、冷藏配送中心。将不同温度的商品分组管理,采取不同的配送方法,不仅有利于物流效率的提高,也满足了顾客对商品新鲜度和高质量的要求。常温商品和冷冻商品运作方式大体相同,在配送中心都设有库存商品,由配送中心代为管理,配送中心对供应商的库存商品负有管理责任。常温商品在店铺订货后,订货信息直接由配送中心打印出配送单据和送货单据,配送中心根据配送单据配送好商品后,携带送货单据将商品按要求送到店铺,店铺验收完货物后,在配送单据上签字并盖章。此票据根据需要,配送中心、供应商、店铺和总部各留一联,以作为记账凭证。冷藏供应商运作方式则有所不同,为保证商品新鲜度,配送中心没有库存,也不打印配送单据,由单店直接向供货商发送订货信息,然后由供货商打印送货单据,并根据订货信息安排生产,并于当晚将货物与送货单据送到配送中心,配送中心再按店铺分装好货物送到店铺。店铺验收完货物后,在配送单据上签字并盖章。此票据根据需要,配送中心、供应商、店铺和总部各留一联,以作为记账凭证。

7-11便利店就是凭借其高效的物流配送系统,成功实现了物流低成本、高效率,在与其他零售企业的竞争中处于优势地位。

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第4题
沃尔玛的年销售额连续三年位居福布斯排名冠军,相对于汽车制造、IT、高科技电子等高利润行业,它是一
个利润率极低的零售商,能连续三年第一,堪称奇迹。沃尔玛所以能够迅速增长,并且成为世界500强之首,这些成绩的取得与沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面的成就是分不开的。沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面,使其成为沃尔玛公司的焦点业务。 注重物流投入 沃尔玛2003年在物流方面的投资是1600亿美元,2004年增长到1900亿美元,仅2004年用于物流配送中心建设的资金就高达250亿美元。而上海联华这个国内数一数二的零售商仅100多亿元。沃尔玛早在20世纪80年代初就花了7亿美元发射了一颗卫星,专门用于物流工作,那时用7亿美元发射卫星对沃尔玛是个极大的转折,就算到现在也没有哪家零售商会发射卫星,它能通过卫星在两小时内把全球商场内的货物通通盘点一次,沃尔玛公司的新任CEO就来自于物流部门,由此可见物流和配送在公司中的重要性。 实施“无缝点对点” 沃尔玛的经营哲学是“以最佳的服务,最低的成本,提供最高质量的服务”。在物流运营过程当中,要尽可能降低成本,让利于消费者,沃尔玛向自己提出了挑战,其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的物流系统,能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思是指使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。 建立良好的循环系统 为了使成本最低,沃尔玛建立了物流循环系统。实践证明,如果物流循环是比较成功的,那么在顾客购买了某种商品之后,这个系统就开始自动地进行供货。 沃尔玛的物流循环系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和订单能够进行及时的补货,配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个系统与配送中心联系在一起,沃尔玛的配送中心实际上是一个中枢,将供货方的产品经该中枢提供给商场。供货商只提供给配送中心,不用直接给每个商店,因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本。 沃尔玛降低配送成本的另外一个方法就是与供应商一起来分担。供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心,也可以直接送到商店当中,这两者进行比较,如果供货商们采用集中式的配送方式,就可以节省很多钱,而供货商就可以把省下来的这部分利润,让利于消费者。而且这样做,这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法的最终目的都是为向消费者进行让利。通过这样的方法,沃尔玛就从整个供应链中,将这笔配送中心的成本费用节省下来,实现了低投入高产出。 建立开放式的平台 沃尔玛每一个星期可以处理120万箱的产品。由于沃尔玛公司的商店众多,每个商店的需求各不相同,这个商店也许需要这样,那个商店可能又需要另一样。沃尔玛的配送中心能够根据商店的需要,自动把产品分类放入不同的箱子当中。沃尔玛所有的系统都是基于UNIX系统的一个配送系统,这是一个非常大的开放式的平台,不但采用传送带,还采用产品代码,以及自动补货系统和激光识别系统,这样,员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候,他们是怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯,有红的、绿的,还有黄的,员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店。这样,所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。由于供应链中的各个环节都可以使用这个平台,因此节省了拣选成本。 建立自己的运输车队 沃尔玛的物流部门实行全天候的运作,而且是每天24小时,每周7天的运作。众所周知,沃尔玛的产品卖得非常多,因此运输车队对物流的支持是非常必要的,要确保商店所需的商品不断地流向沃尔玛的商店,这样物流就没有任何停止的过程。 在整个物流过程当中,最昂贵的就是沃尔玛运输这部分,运输车队省下的成本越多,那么整个供应链当中所节省的钱就越多,让利给消费者的部分也就越多。因此沃尔玛采用一种尽可能大的卡车,而且沃尔玛使用的汽车一般比集装箱运输卡车要更长或者更高。 沃尔玛的车辆都是自有的,汽车司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行,车中的每立方米都填得满满的,这样非常有助于沃尔玛节省成本。 沃尔玛在注重车辆管理的同时还注重对员工的管理,沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工,还有3700多名司机。沃尔玛采用全球定位系统,来对车辆进行定位。因此,在任何时候,调度中心都可以知道这些车辆在什么地方,离商店还有多远,同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了,还有多长时间才能运到商店,沃尔玛对事件的把握可以精确到小时。调度中心知道卡车在哪里,产品在哪里,就可以提高整个系统的效率。 那么,沃尔玛在运输方面有一些什么样的战略和策略呢?第一,提高实载率,沃尔玛都把卡车装得非常满;第二,注重时间管理,一些商场,只在白天开门,但是物流部门却是24小时地在进行工作。在配送中心,沃尔玛也和这些供货商都定好时间,按照运行的时间表来进行。沃尔玛重视对时间的管理,就可以节省时间、提高效率。 另外,让供应商采用沃尔玛的运输系统,由他们自己完成运输,因为沃尔玛的运输成本比供货商低。采用沃尔玛的物流配送系统可以对供货商进行成本上的节省,而且从厂商到货架的过程,沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本,合理安排反而会降低运作的成本。 根据以上案例,请问连锁超市物流配送有哪些优点和缺点,可能遇到的问题以及连锁超市物流配送应如何改进。

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第5题
共同配送的主体必需是货主,这样可以在不增加物流本钱的前提下,实现小批量、多批次配送。()
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第6题
海尔物流管理在供应链中的作用作为中国最大的家电制造集团,海尔集团近年面临国内国际同行业的激烈竞争。以前,海尔集团在计划模式推动下建立并运行了国内一流的采购、营销和制造系统。但近年来该系统的竞争和利润率已经接近尽头,集团不得不在战略上寻求新的、更有利的经营途径。海尔集团自1999年10月份实施国际化战略以来,在全国范围内以现代物流革命为突破口,对原来的业务流程进行了重新设计和再造。海尔集团将原来的金字塔式组织结构改革为扁平化的组织结构,成立了物流推进本部,统一采购、统一原材料配送、统一成品配送,使内部资源得以整合,外部资源得以优化。使采购、生产支持和物资配送实现战略一体化。海尔集团对物流系统进行改造取得的成果包括:采购成本下降、库存和运转成本大为降低、成品分拨率提高、付款效率改善等方面。回答以下问题:(1)从海尔集团的物流管理案例中,结合所学相关知识,请指出物流管理和供应链管理的相同点和不同点?(2)如何从海尔集团物流管理中进一步理解供应链管理的概念?
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第7题
随着社会化分工的不断深人,制造企业的功能正在被逐步缩小,以帮助其回归到最核心的任务,那就是制
造。其他的经销、物流业务都开始转而由其他的独立部门完成。因此,第三方物流也在逐步进入中国企业的视野之内。 波导在国产手机中的地位,按销售数据看,是绝对的老大。因此,从原材料的采购,运输,到将成品铺散到其引以为豪的“中国第一网”的每一个节点,这个过程可以说是中国国产手机物流的一个缩影。 据波导总部负责物流的人士称,目前波导共有120多家原材料供应商,而销售商更是一个庞大的数目。波导现有的物流模式是“手电筒”式,即由总部统一负责采购,按照各地的订单来分配成品,再由承运商,包括东航、中外运和EMS,把成品运送到41个一级经销商手里,然后再由他们把成品分拨到更多的经销点。可以想象,三家生产基地面对着41家分公司,出错率自然难以掌握,而反应速度也得不到大的提高。 “手电筒的光线有限,要想照到所有的地方是很困难的事情。”波导目前的实力还不足以把“手电筒”变成“探照灯”,所以它希望能够对自己的物流体系进行改造。项目负责人提供给我们的波导物流设想是“扁平式”——波导将和第三方物流公司合作,在全国建立四个区域性的物流配送中心,由生产基地直接向它们供货。而配送中心将执行包装、扫描串号、仓储和分拨配送的功能。这样,物流版图就变成了一个新的格局——生产基地的配送和分拨任务都交由配送中心完成。如果能够实现这个设想,那么宁波基地生产的手机就能够在48小时内进入北京各经销点的柜台。 波导坦言,目前的物流状况相对其业务的发展是滞后的。它们希望能逐步做到将运输、仓储和管理都外包给第三方物流公司。除了比过去多节约一点成本外,还可以缩短生产对需求的反应速度。 结合以上案例,请回答:

结合案例谈谈物流外包给企业带来的作用是什么。

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第8题
胰岛素应冷链配送,冰箱温度有校准和登记()
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第9题
我国将建设一批田头小型仓储保鲜冷链设施,鼓励有条件的地方建设产地低温直销配送中心。()
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第10题
当客户地址异常时,如果位置偏差不大,尽量帮用户多走两步配送,这样的做法对吗()
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