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题目内容（请给出正确答案）

[单选题]

案例中沃尔玛实施全球绿色供应链战略的举措不包括()。

A.绿化供应商

B.建立新型环保商场

C.建立新型配送中心

D.提供补贴

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第1题

凯玛特的供应链20世纪90年代末，凯玛特(K-Mart)的供应链无力支持其对抗沃尔玛的低价。而在折扣零

凯玛特的供应链20世纪90年代末，凯玛特（K-Mart)的供应链无力支持其对抗沃尔玛的低价。而在折扣零

凯玛特的供应链

20世纪90年代末，凯玛特(K-Mart)的供应链无力支持其对抗沃尔玛的低价。而在折扣零售业，价格就是一切。然而更糟糕的是，当凯玛特通过蓝色特价宣传单把人们吸引到店里的时候，人们却发现根本没有那些商品。它的供应链即使在有充足时间提前通知的情况下也无法及时供应货物，挣扎中的凯玛特决定采用新技术来解决这个问题。在2000年5月，公司宣布投资前所未有的14亿美元用于软件和服务来改善其供应链系统，投资中包括从亿杰公司引进仓库管理技术和从I2技术公司引进计划系统。一年半之后，这些系统还没有正式实施，凯玛特宣布它们摈弃了曾购买的这些软件，并且要进行1.3亿美元的销账处理。

到底出了什么问题？

公司承认战略清晰度不够，说它们在实施系统之前需要重新思考供应链的策略。这是个正确的想法，然而这个决定仿佛来得太晚、去得太早了。凯玛特进行销账处理后不久，又宣布从曼哈顿联合(Manhattan Associates)公司购买价值6亿美元的仓库管理软件来解决问题。也许为了进一步减轻供应链的压力，公司还宣布关闭250家店。而现在这家公司已经彻底倒闭了。

根据以上案例，回答以下各题。

1.凯玛特最后彻底破产的原因在于()。

A、供应链管理不善

B、缺乏信息系统建设

C、价格太高

D、忽视了市场供求状况

2.供应链管理主要涉及以下哪些领域()。

A、需求管理

B、生产计划

C、采购供应

D、订单交付

3.凯玛特即使在有充足时间提前通知的情况下，也无法及时供应货物，意味着()。

A、工人培训不够

B、供应商能力不足

C、订单生产不足

D、物流出现问题

4.凯玛特尝试改善供应链状况的举措，包括()。

A、投资软件改善供应链系统

B、购买仓库管理软件

C、降低价格

D、关闭门店

5.关于供应链管理，下列说法正确的是()。

A、供应链管理利用信息系统优化供应链的运作，达到减少成本，缩短产品完成时间的目的

B、供应链管理是基于流程的集成化管理

C、供应链管理以最终客户为中心

D、供应链管理不需要信息软件系统

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第2题

1996年沃尔玛进入中国，它在全球有四种业态，即沃尔玛商店．山姆俱乐部、购物广场和社区店，在中国

已有大型综合超市、仓储商店、社区店，其中以大型综合超市为主。大型综合超市满足一站式购物的需求，将食品部和日用商品整合在一起，强调每日低价；山姆俱乐部属于仓储商店，仅对会员开放。商品组合集中在用量最多的3500个品类，倡导极端低价，社区店可看作小型的综合超市，在维持每日低价的同时，突出食品销售，增强购物的便利性。沃尔玛在中国采取的扩张战略可概括为“城市扩张战略，区域集中战略，市场饱和战略”。在管理上，沃尔玛加强对进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等的成本控制，注重与政府的良好合作及与供应商的亲密合作关系。宜家1998年进入中国上海，给家具家居业带来一股来自北欧的风。在那之前，中国大多数经营装饰装修材料的商场都是传统摊位式，商业地产商开店，让后租给生产商．经销商或代理商经营，而宜家却反其道而行，走了超市和连锁路线。宜家在全球的零售业务通过全资直辖店和特许经营连锁店两种模式经营（红组和蓝组）。在宜家的163家商店中，有143家全资店，分布在22个国家和地区；20家特许经营店，分布在13个国家和地区。宜家并不仅仅销售产品，它还推广自己的销售理念。因此，它的产品仅在其授予特许经营权的商场销售。在特许经营权授予之前，宜家会对有意成为特许经营者的申请人进行仔细审查和评估，将特许经营权之授予那些财力雄厚且零售业务表现好的公司或个人。

问题：

1．结合案例，简答连锁经营的实质。

2．通过阅读以上案例，说说你对我国连锁经营发展现状的认识。

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第3题

十四五规划全文中提到，实施更加（)的国际科技合作战略，更加主动融入全球创新网络。

A.稳定和谐、互惠互利

B.开放包容、互惠共享

C.创新包容、绿色开放

D.开放包容、协同发展

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第4题

《“健康中国2030”规划纲要》提出，要实施（)，全方位积极推进人口健康领域国际合作。

A.中国全球卫生策略

B.中国全球卫生战略

C.中国全球卫生政策

D.中国全球卫生举措

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第5题

小企业的采购发展 “我们这样的小企业，生死就在一瞬间。”说这话时，在江苏太仓经营一家玩具加工厂的柏林（化名

小企业的采购发展

“我们这样的小企业，生死就在一瞬间。”说这话时，在江苏太仓经营一家玩具加工厂的柏林(化名)，深感切肤之痛。上个月，同样是在太仓，他一个朋友的公司刚刚倒闭了，那是一个年销售额达4亿元的文具加工厂，所生产的产品几乎全部供应给沃尔玛。

柏林的工厂也是沃尔玛的供应商之一。如今在他看来，幸运的是，沃尔玛在其销售结构中所占的比例，已经从最初的30%下降至3%。“那时，我们都以和沃尔玛做生意为荣。”在接受本报记者采访时，这句话被柏林重复了五遍。但在沃尔玛全球供应链底层挣扎了4年之后，他已决意退出。“4年一个轮回。”这是沃尔玛供应商都熟知的“定律”。差别仅在于，死亡或者退出。成为沃尔玛的供应商，柏林从中间商起步。2003年，柏林在上海开办了自己的玩具贸易公司，主要给一些小玩具厂做代理。

在沃尔玛的全球供应链中立足之后，柏林开始向制造环节拓展。2005年，通过与一个美国贸易公司合资，柏林在江苏省太仓市开设了一间占地20亩的玩具加工厂。

柏林回忆说，当知道能和沃尔玛“做生意”，大家都很兴奋，觉得“倍儿有面子”。并且，一开始，“沃尔玛提供的价格也算合理”。这一时期，沃尔玛在其“出货”渠道中占到了30%的份额。

但无论是柏林自己的工厂，还是他“代理”的那些玩具厂，都因为规模过小，在庞大的沃尔玛面前，完全没有议价能力。和中国众多的中小企业一样，这个小玩具厂从诞生的那天起，就缺乏对外面风雨的抵抗能力，只能随着大环境起起伏伏。

渐渐地，柏林发现不太对劲了，“人民币天天升值，成本在节节攀升”。而沃尔玛似乎从来没想起过给柏林们涨价。

作为沃尔玛全球采购总部(直接由其美国总部管理)的供货商，柏林的货款是用美元结算的。而在他的工厂开始运作的2005年，人民币便开始进入升值通道，当年兑美元就累计升值2.49%。而截至2007年年底，人民币兑美元已累计升值17%。

“汇率的影响，我们小企业根本没法做对冲，升值幅度有多大，我们受到的影响就有多大。”柏林说。

成本的上涨，带来了更大的杀伤力。“我自己的厂子生产绘画笔，相关化工原料都与石油涨价直接关联，过去四五年间，塑料、颜料、蜡块涨了80%～200%。”而“代理的那工厂，比如生产木制工艺品的，他们的成本还受木材涨价的影响，纸张、木柴等成本涨了50%～120%。”

在成本暴涨的背景下，“价格不动，就等于降价”，柏林如此总结沃尔玛的进价体系。

结合案例，请回答以下问题：

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第6题

美国沃尔玛连锁超市的真实案例:尿布与啤酒这两种风马牛不相及的商品居然摆在一起，但这一奇怪的举措居然使尿布和啤酒的稍量大幅增加了。这个案例是使用了（)的典型例子。

A.关联规则

B.聚类

C.物联网

D.云计算

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第7题

随着经济社会的发展，党中央、国务院把研制大型飞机纳入中长期科学和技术发展规划，这是集中力量办大事、增强国家核心竞争力的战略举措。为此，国家转变体制机制，坚持自主研发，加强国际合作，优化整合全球资源，成立了国家控股的中国商用飞机有限责任公司，标志着大型飞机的研制进入实体操作阶段。研制大型飞机的决策和实施体现了( )。 ①国家的政治职能②国家的对外职能③综合国力中的政治力 ④综合国力中的科技力

A.①②③

B.①②④

C.①③④

D.②③④

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第8题

中国电信物流管理的目标是在积极响应国家供应链创新与应用战略，贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念，以提高服务质量和效益为中心的基础上进行建设实施的。（)

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第9题

沃尔玛的年销售额连续三年位居福布斯排名冠军，相对于汽车制造、IT、高科技电子等高利润行业，它是一

个利润率极低的零售商，能连续三年第一，堪称奇迹。沃尔玛所以能够迅速增长，并且成为世界500强之首，这些成绩的取得与沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面的成就是分不开的。沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面，使其成为沃尔玛公司的焦点业务。注重物流投入沃尔玛2003年在物流方面的投资是1600亿美元，2004年增长到1900亿美元，仅2004年用于物流配送中心建设的资金就高达250亿美元。而上海联华这个国内数一数二的零售商仅100多亿元。沃尔玛早在20世纪80年代初就花了7亿美元发射了一颗卫星，专门用于物流工作，那时用7亿美元发射卫星对沃尔玛是个极大的转折，就算到现在也没有哪家零售商会发射卫星，它能通过卫星在两小时内把全球商场内的货物通通盘点一次，沃尔玛公司的新任CEO就来自于物流部门，由此可见物流和配送在公司中的重要性。实施“无缝点对点” 沃尔玛的经营哲学是“以最佳的服务，最低的成本，提供最高质量的服务”。在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，让利于消费者，沃尔玛向自己提出了挑战，其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思是指使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。建立良好的循环系统为了使成本最低，沃尔玛建立了物流循环系统。实践证明，如果物流循环是比较成功的，那么在顾客购买了某种商品之后，这个系统就开始自动地进行供货。沃尔玛的物流循环系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和订单能够进行及时的补货，配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个系统与配送中心联系在一起，沃尔玛的配送中心实际上是一个中枢，将供货方的产品经该中枢提供给商场。供货商只提供给配送中心，不用直接给每个商店，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本。沃尔玛降低配送成本的另外一个方法就是与供应商一起来分担。供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以直接送到商店当中，这两者进行比较，如果供货商们采用集中式的配送方式，就可以节省很多钱，而供货商就可以把省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法的最终目的都是为向消费者进行让利。通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来，实现了低投入高产出。建立开放式的平台沃尔玛每一个星期可以处理120万箱的产品。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。沃尔玛的配送中心能够根据商店的需要，自动把产品分类放入不同的箱子当中。沃尔玛所有的系统都是基于UNIX系统的一个配送系统，这是一个非常大的开放式的平台，不但采用传送带，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们是怎么知道应该取哪个箱子呢？传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店。这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。由于供应链中的各个环节都可以使用这个平台，因此节省了拣选成本。建立自己的运输车队沃尔玛的物流部门实行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。众所周知，沃尔玛的产品卖得非常多，因此运输车队对物流的支持是非常必要的，要确保商店所需的商品不断地流向沃尔玛的商店，这样物流就没有任何停止的过程。在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，运输车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。因此沃尔玛采用一种尽可能大的卡车，而且沃尔玛使用的汽车一般比集装箱运输卡车要更长或者更高。沃尔玛的车辆都是自有的，汽车司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。沃尔玛在注重车辆管理的同时还注重对员工的管理，沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，还有3700多名司机。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛对事件的把握可以精确到小时。调度中心知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。那么，沃尔玛在运输方面有一些什么样的战略和策略呢？第一，提高实载率，沃尔玛都把卡车装得非常满；第二，注重时间管理，一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，按照运行的时间表来进行。沃尔玛重视对时间的管理，就可以节省时间、提高效率。另外，让供应商采用沃尔玛的运输系统，由他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商低。采用沃尔玛的物流配送系统可以对供货商进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。根据以上案例，请问连锁超市物流配送有哪些优点和缺点，可能遇到的问题以及连锁超市物流配送应如何改进。

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第10题

根据本讲，《全球供应链安全国家战略》中提出一个国家的供应链战略核心目标为（)。

A.安全

B.效率

C.一体

D.整合

E.抗打击

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第11题

中国应对全球治理危机的战略举措中的基础性举措是（)。

A同时注重发达国家和发展中国家，积极担当发展中世界和发达国家的桥梁