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[单选题]
为了实现SCF同时处理多个呼叫，并保证处理的实时性，SCF的实现采用RTOOOS技术，其核心为（)，它对SCF进程中各个实体进行调度执行。
A.数据管理程序
B.SCF主控程序
C.IN资源数据管理程序
D.有限状态自动机(FSM)
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A.④⑥⑤③②①
B.④②⑤⑥①③
C.⑤④③①②⑥
D.⑤③④⑥②①
为了使多个进程能有效地同时处理输入和输出，最好使用（）结构的缓冲技术。
A．缓冲池
B．循环缓冲
C．单缓冲
D．双缓冲
()是操作系统的重要特征，它使操作系统具有处理多个同时执行的程序的能力。
A)并发性
B)共享性
C)异步性
D)同步性
A.Runnable可以避免由于java的单继承机制带来的局限
B.Runnable可以使类在继承其他类的同时，还能实现多线程的功能
C.Runnable适合于多个相同程序代码线程去处理统一资源的情况
D.Runnable能增加程序的健壮性，代码能够被多个线程共享
案例 A卷烟配送中心规划
A卷烟配送中心是沿海某省卷烟营销网络布局中的一个重要节站，承担A地区1市8县约4.5万经烟户、36万大箱年销量的储配任务，涉及卷烟的入库、储货、分拣、配货、出库和送货等作业。目标是在建设上秉承“精实”之道寻求突破，在使用中关注细节发挥实效，在管理上保障有力提升水平。该配送中心选址A市区西片高速出口附近，储配用房是一座五层结构的整体建筑物，占地2700平方米，建筑限高24米。在如此有限的空间要完成2万大箱库存、36万大箱储配任务，既需要在规划建设中讲求科学高效，更需要寻求创新和突破。同时该配送中心的信息系统还需与国家烟草局一号工程打码到条项目、国家局的数字化仓储系统项目及省局的物流综合平台、GIS智能配送线路等各系统进行无缝集成，成为A烟草物流一体化管理顺利运作不可或缺的信息化基础平台。
根据配送中心的任务和目标，该配送中心属储存型城市配送中心，其配送作业流程包括：进货、搬运、储存、订单处理、拣货、出货、补货、输送等。由于该配送中心空间狭小，配送的零售烟户数量众多，而其订单具有小批量、多样化的特点，因此，入库搬运、拣货作业和补货是影响配送效率的关键作业。这些系统的分析与设计是该配送中心规划建设的核心工作。
(1)入库搬运作业系统分析与设计：仓储配送用房是一座五层的整体结构，一层用于分拣，其余楼层作为仓库。该仓库每天有7500多件卷烟需要搬运入库，而进入分拣作业前需将卷烟出库，如此就造成了每天15000件卷烟的搬运工作量。为了解决该问题，入库搬运作业系统设计了平库立体化运行的解决方案，即设置出库暂存与缓存区，在出库暂存与缓存区之间配置“三入一出”步进式的提升设备，使一层的分拣设备与2～4层的库存卷烟实现件烟传输，使每件卷烟从入库到分拣出库仅人工平行搬运一次。
(2)卷烟分拣作业系统分析与设计：在卷烟分拣作业系统的分析设计中，为了获取进出库量的准确特性，分别采用EIQ分析法和ABC分析法，通过对以往历史订单数据的EI分析和ABC分析，明确该配送中心的物流特性，得出组成该配送中心的主要子系统划分。综合上述分析，设计了复式布局卷烟分拣系统，实现有限空间里的优质高效分拣，同时采用系统合成技术实现对每个订单根据“大小”品牌类型的拆分，通过“上下”两层烟仓同时出烟，再次过桥合单，包装出货的分拣过程设计，解决不同订单品牌和数量合成的一致和同步问题，保证了系统高质量高效率的分拣和包装。同时还可以使因订单内品牌数量不均而引起合单等待时间最大限度地缩短。
(3)补货系统分析与设计：依据上述ABC分类设计了该配送中心的补货系统方案，即按销售品牌规模对客户订单数据分类处理，将占销售比重80%的利群等24个大品牌采用52道卧式烟仓自动补货；占销量17%左右的红梅等30个中品牌采用30道立式烟仓人工补货；占销量3%左右的黄山等60多个小品牌采用4道综合烟道合成补货。通过应用卧式烟仓穿梭自动补货技术使人机协调配合将自动补货和人工辅助补货有机结合起来，将低强度的简单操作(如甄别多数中小品牌条烟后上架)交给分拣人员；高强度的机械操作(如甄别少数大品牌件烟后推入卧式烟仓)交给穿梭车自动填烟系统；大计算量、高灵敏度的复杂操作(如拆单合单序列生成，件烟、条烟的跟踪检测)交给信息控制系统形成有效互补，极大地降低了分拣人员的劳动强度。
配送中心信息系统分析和规划围绕着物流系统核心作业进行，在流程分析的基础上，设计整个信息系统的结构，考虑各子系统划分和功能界定，特别是数据设计应综合整个信息系统的数据与处理关系进行集成设计，便于整个系统数据的共享，避免信息孤岛问题。同时还要考虑与其他信息系统在数据和应用方面的集成问题。比如前面提到的该配送中心信息系统需与国家局一号工程(打码到条项目)、国家局的数字化仓储系统项目及省局的物流综合平台、GIS智能配送线路等各系统的对接。同时，信息安全规划和决策支持规划需要在整个信息系统分析中予以考虑，为系统中明细数据的安全高效应用奠定基础。配送中心的信息系统分为五大系统，分别是：国家局一号工程系统、国家局的数字化仓储系统、分拣系统、出货系统、物流综合平台。涵盖：入库、搬运、储存、出库、订单处理、拣货、出货、补货、配送等作业。其中分拣系统是保证整个配送中心业务效率的重要系统。分拣系统控制系统又是分拣系统的核心子系统。分拣控制系统包括七个子系统，分别是：控制中枢系统、件烟提升系统、件烟存储传输系统、穿梭车自动填烟系统、条烟分拣系统、条烟跟踪监测系统和自动纠错系统。
(1)分拣控制中枢系统：该系统负责订单数据的下载，分拣数据的生成，以及整套生产流程的总体数据规划处理。在控制中心计算机的监控界面上，可以清楚地反映出系统各部分的工作状态，并可以通过控制中心计算机控制各个系统。
(2)件烟升降系统：为分拣作业流水线的第一部分，设置两台升降机贯穿第二、第三、第四层库房共六个投料口。在投料口处，操作人员按照投料控制终端计算机的提示选择投料，投料时，操作人员只需将烟箱的条码面向上摆放即可，烟箱经过条码扫描器的扫描，自动计算识别，确认该箱烟的品种，并为指明其应该去的路向及目的滑道，件烟升降系统得到信息后自动计算，并按照指定的路向及目的滑道号，将件烟送往件烟存储传输系统，实现投料后的自动处理。
(3)件烟存储传输系统：该系统是分拣作业流水线中的第二部分，也是件烟实物与信息存储最多的一部分。件烟出升降系统后，件烟存储传输系统按照目的滑道号，通过内部自动识别计算，将件烟送入指定的存储道，然后再按照控制中心系统的指令，按顺序控制件烟出存储道，件烟经过滚筒的传输，再经过小升降机的运送，由夹层送往一层，进入下一步工作流程。
(4)穿梭车自动填烟系统：该系统是分拣作业流水线中的第三部分。系统工作时，只需要操作人员将烟箱完全打开，并放到开拆台上，然后按推烟按钮即可，烟被从烟箱中推出后，会整齐地码放在开拆台滚筒上，然后，穿梭车进入开拆台接烟，并按照控制中心系统的指定，将烟填入卧式烟仓中，极大地降低了工人的劳动强度。
(5)条烟分拣系统：该系统为分拣作业整条流水线的核心部分，此部分负责按照客户所需的实际订单，将条烟自动分拣匹配装箱，并传输到塑封机当中进行塑封，实现全自动配烟在分拣中，条烟分拣系统在控制中心系统控制下，根据客户实际订单计算生成的分拣指令进行打烟处理，在烟仓内的条烟经过伺服电机控制，整齐的由烟仓中运动到推头皮带上，然后经过水平皮带的传输，系统内部的自动计算，将烟送往不同的装箱机进行码垛处理。在分拣过程中，每一条烟的信息在条烟分拣系统的工控机中都有记录，实现了实物与信息的同步跟踪处理。当条烟码垛完成后，由推烟气缸将其推入塑封机传输段中，由复核员进行条烟的复核，核查无误后，烟自动运行到塑封机中进行塑封。
(6)条烟跟踪监测系统：在整个配送中心的关键作业点设置了监控点，关键设备也设计监控系统，这些监控点与中心监控系统相连，跟踪监测卷烟分拣过程中的品种、数量和状态，一旦有误，系统会自动暂停并通知分拣人员及时纠正，最大限度地杜绝了差错。同时，设备的监控系统能及时将各个环节的运行状态同步反映到现场电子屏幕和独立的系统监控界面上，使现场管理一目了然上述各子系统之间相互关联，又相互独立，充分保障了配送中心各项作业的的高效有序进行。
为建立营运组织保障，A配送中心采用职能型组织结构，设配送中心经理一人，副经理四人，分别负责分拣、仓储、配送和行政事务，各个副经理下设业务部门或班组。根据业务流程分析，整个配送中心的人员分为两大类，一是管理人员：包括配送中心经理、各业务副经理以及行政管理人员；二是业务操作人员：包括分拣、仓储和配送流程的班组长和普通员工。其中分拣业务根据流程，操作人员分别设置以下岗位：分拣班长：负责分拣流水线的工作安排及各种情况的总体控制；投料员：负责将件烟投放到升降机内部；穿梭车处开拆员：负责在穿梭车开拆台处将烟箱拆开，并推入穿梭车中，有一人在升降机出口处负责预先开拆，降低穿梭车开拆台位置拆箱员的工作强度；立式烟仓及小品种拆箱员：负责将立式烟仓部分需要装填的件烟开拆，并码放到货架上；立式烟仓及小品种填烟员：负责将烟填入到立式烟仓中，小品种处按照计算机提示进行填烟；装箱机控制员：负责装箱机部分的操作与控制；装箱后复核员：负责条烟码垛后检验有无错误；塑封后托盘码放员：负责将塑封后的烟整齐的码放到托盘上，合理利用托盘的空间，便于配送；分拣流水线巡查员：负责流水线上的各种故障处理；地下库房空纸箱收集员：负责将开拆后通过空纸箱传送皮带流向地下室的空纸箱进行收集码放。目前，每条分拣流水线包含工作人员20人，其中，投料员每层1人，共3人，穿梭车处开拆员3人，立式烟仓及小品种拆箱员1人，立式烟仓及小品种填烟员3人，装箱机控制员2人，装箱后复核员2人，塑封后托盘码放员2人，流水线巡查员1人，地下库房空纸箱收集员1人，班长1人。
为了保证运营效率，配送中心制订了主要作业活动的作业标准和操作规范，主要有：卷烟暂存安全管理作业指导书、卷烟退货作业指导书、残损烟调换作业指导书、送货车辆管理作业指导书、卷烟入库作业指导书、卷烟出库作业指导书、卷烟盘存作业指导书、卷烟分拣作业指导书、卷烟送货作业指导书、电子结算作业指导书、现金结算作业指导书、残损烟处理作业指导书、投诉处理作业指导书、统计报表编制作业指导书、卷烟中转作业指导书等。同时，为确保设备运行稳定可靠，配送中心还制订了多个应急预案为系统运行提供可靠性保障。主要有：备用烟仓方案，实现分拣过程中烟仓的快速切换；提升机交叉使用方案，完成在紧急情况下单提升机双向分流件烟的应急作业方式；包装机单机运行方案，应用于故障情况下分拣线上下复合层的合流并机包装。
该配送中心自2005年年初开始进行规划建设，按照上述规划内容、过程和方法的指导，经过科学规范地规划，有序高效地建设，细致到位地实施，于2006年9月投入实际运营，2007年12月进行项目验收，得到了行业内外领导、专家和媒体的赞誉，为其他省市卷烟配送中心的建设起到了良好的示范作用。2008年全年配送中心年仓储分拣配送能力达到37万箱，实际处理能力比设计的年处理能力28万箱提高了32%，满足了A市全区卷烟年销售量任务要求，系统运行差错率几乎为零。从卷烟出库、空中缓存、自动分拣、装箱包膜到纸箱废料处理，全程每条分拣线的岗位人员为14人左右，其中主要操作人员8人，辅助操作人员6～7人；单机最高日分拣量为22.55万条，平均每包22.3条，日平均分拣速度在14018条/小时，或629包/小时，最高分拣时速达到了17208条/小时，或772包/小时，取得了良好的经济效益。
问题：
A.使CPU能找到中断处理程序的入口地址
B.使中断返回后，能回到断点处继续原程序的执行
C.使CPU和外围设备能并行工作
D.为了实现中断嵌套
如图所示偏心轴零件，表面A处表示渗碳处理，渗碳层深H0规定为0.5～0.8mm。零件上与此有关的加工过程如下：
(1)精车A面，保证尺寸
mm。
(2)渗碳处理，控制渗层深度为H1。
(3)精磨A面，保证尺寸
mm，同时保证渗碳层深度达到规定的要求，试确定H1数值。
案例 沃尔玛公司的配送管理
沃尔玛公司是全美零售业务年销售收入居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称。之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。
(1)从建立沃尔玛公司之初，公司就意识到有效的商品配送能保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的降低，而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。随着沃尔玛的成长，公司意识到配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至各分店更经济。于是在1969年，沃尔玛的第一个配送中心建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40%，提高了公司大量采购商品的能力。
第二个配送中心，始建于1975年，它不承担仓储功能，只是一个转运站，统一接收供货方送来的大宗物，经检测、编配后转换到公司的送货卡车上。这之后，沃尔玛的配送中心不断增加，到20世纪90年代初达到20个，总面积约160万平方米。
(2)在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送达自己的配送中心，再由公司卡车送达商店。每店一周约收到1～3卡车货物。60%的卡车在返回自己配送中心途中又捎带从沿途供应商处购买的商品。这样的集中配送为公司节约了大量金钱。据统计，20世纪70年代初公司的配送成本只占销售额的2%，比一般大零售公司低了近一半。同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。竞争对手却只有大约50%～65%的商品实行集中配送。
(3)沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米。中心的货物应有尽有。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理约20万箱的货物配送。
配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有135个车位，每个配送中心有600～800名员工24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。配送中心每年处理数亿件商品，99%的订单正确无误。
(4)沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。例如，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次。而其竞争对手凯玛特平均5天一次，塔吉特平均每3～4天一次。沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要2天就可以到货。如果急需，则第二天即可到货，这一速度同业中无人可及。这使沃尔玛享有高于竞争对手的极大优势，货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。
可以说，配送业务管理的成功保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展为全国性连锁公司，而且一直保持着低成本效率，业绩不断增长，确保了公司的发展，是公司成功的一个重要“武器”。
问题：
