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[主观题]
事后抵御措施是在发生收购行为后,公司管理者为对抗收购而临时采取的各种应急反收购措施。比较常见
的事后抵御措施是()
A．毒丸计划
B．降落伞计划
C．金降落伞
D．白色骑士
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A.纵向收购是指同属于一个产业或行业，生产或销售同类产品的企业之间发生的收购行为
B.要约收购是指由收购人与上市公司特定的股票持有人就收购该公司股票的条件、价格、期限等有关事项达成协议，由公司股票的持有人向收购者转让股票，收购人支付资金达到收购的目的
C.在收购过程中，收购公司主要面临以下风险如市场风险、反收购风险、融资风险等
D.收购一般指一个公司通过证券或现金交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为
E.收购后整合的内容包括收购后公司经营战略的整合、管理制度的整合、经营上的整合以及认识安排与调整等
A.李某是听说陈某信息后进行投资交易的，李某的行为仍是属于内幕交易
B.李某听说陈某信息后和团队一起进行投资交易，李某还是比较专业审慎的
C.李某只是道听途说，消息并不可靠，故李某的行为属于合规行为
D.李某只是道听途说，消息并不可靠，李某的行为不属于内幕交易
A.决策、指使、授意、教唆或胁迫他人实施违法违规行为的
B.在暴力胁迫情况下行为失当，事后积极补救的
C.省、市(地)辖内农村中小金融机构屡屡发生同质同类案件，县(市，含)以下机构年度内发生案件2次以上的
D.发生案件后，不采取积极措施挽回影响和损失，或隐瞒事实真相，隐匿、伪造、篡改、毁灭证据和妨碍、干扰、阻挠、抗拒调查和处理的
A．病情交班
B．生活照顾
C．治疗观察
D．提防肝性脑病的发生
AT&T转型失败的文化思考
1984年美国联邦通讯委员会(FCC) 通过法院裁决的方式，将贝尔电话电报公司分拆为只能在长话领域开展业务的AT&T和只能在市话领域营业的七家小贝尔公司。为了寻找新的利润增长点，AT&T于1994年以115亿美元高价收购了无线电话公司MeCaw, AT&T无线也由此成为全国最大的无线电话运营商。但由于竞争和技术制式选择方面的问题，AT&T的竞争优势不再明显之后，AT&T开始向“全业务提供商”转型，提出了“信息服务企业”的战略转取目标。为了实现这个目标，AT&T采取了一系列兼并、收购措施，如：收购市话公司TCG以进入商业客户市话市场、收购两家大型有线公司TCI和Mediaon组成AT&T宽带，这几笔收购总耗资超过了1100亿美元，同时，AT&T还投入了350亿美元升级了原有网络，初步建立起全球第一个具有本地、长途、无线、有线电视和高速互联网接入等多种业务能力的综合服务提供商。该公司的CEO阿姆斯特朗还被人誉为“信息企业的梦想家”。2004年初把移动子公司 AT&T Wireless 出售给Cingular 后，AT&T在VOIP市场采取了较为激进的策略，不仅在美国本土市场不断扩大VOIP的服务范围，更把VOIP作为未来面对跨国企业客户的主要服务方式：但这些策略带来的却是获利的下滑，AT&T的转型最后失败了。2005年1月30日，西南贝尔(SBC)宣布以160亿美元收购AT&T上演了一场子吞父”的并购大戏。
AT&T的转型失败主要是山于其发展过程中的战略和策略失误造成的，如AT&T片面追求大而全。缺乏有效的商业模式;当时技术发展未获得突破，转型的时机不成熟：AT&T采取的这种拼盘式的兼并势必会导致消化不良，内部未实现有效的整合等。除了以上这些原因企业文化在AT&T的转型失败中也起到了很大的消极作用。
首先，AT&T确定了转型战略后只注重了确定成为信息服务企业的战略转型目标，而没有为全业确立共同的企业使命与价值观，忽视了企业战略中企业文化时企业战略的影响。只有该公司的CEO阿姆斯特朗被人誉为“信息企业的梦想”家。但这一理念并未贯彻到企业的各级管理层及广大员工心中。加上AT&T是通过一系列的兼并、收购来达到全业务经营的目的，使员工从为全业务经营就是企业经营所有的电信业务。从而忽视了内部资源的整合与重塑整个企业在价值链中的位置，企业员工没有共同的目标、价值观与共同的行为规则，各业务部门仍在为本部门的效益打拼，没有考虑到企业的整体利益，导致了企业内部各业务之间互相竞争，使公司的整体利润水平下降。
其次，企业文化是一个企业的价值观和行为理念，包括企业战略在内的企业各项行为必须与企业文化相一致，柞巷使企业协调地运转。对于AT&T来说，进行各项业务的整合实际上是为了提高企业的核心竞争力，但在这一过程中他忽视了企业文化在提高企业核心竞争力方面的作用，没有在进行业务整合战略部署的同时进行全业文化的建设与部署，员工没有感受到成为“信息服务企业”的文化的影响。其思想理念、工作方式并没有受到企业整合战略的影响，工作热情没有提高。甚至因为企业不断的兼并、整合而人心惶惶，无心工作。
最后，企业被并购后，各方的企业文化不能很好融合也是AT&T转型失败的重要因素之一。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。AT&T在完成并购后并没有整合原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统，这时往往会发生文化冲突，使企业内部不能形成合力，产生大量内耗，严重影响了并购后的企业的最终运行效果。企业文化在AT&T的转型却各中没有起到积极的作用，反而成了企业发展的阻力。
综上所述，虽然AT&T公司由曾经的辉煌到最终落败，其原因是多方面的，但不可否认的是，企业文化在 AT&T 衰败的过程中扮演了重要的角色。虽然企业文化更大程度上表现为一种无形的东西。但对企业的影响却是无处不在，也是最深远的。我们可以作出这样的判断：企业文化是企业发展的灵魂，重视企业文化的建设可以促使企业的顺利发展，而忽视企业文化却会导致企业的衰落甚至会带来毁灭性的惨败。
问题：
1、结合案例分析企业文化建设的重要性。
2、AT &T公司的失败主要违背了企业文化建设的哪个原则？
3、你从案例中得到哪些启示？
A.甲公司以书面形式明确表示虽然知道实情但愿意继续履行合同，则合同确定地发生效力
B.甲公司知道实情后仍然向乙公司预交合同约定的货款，则合同确定地发生效力
C.甲公司知道实情后仍然向乙公司催告交货，则合同确定地发生效力
D.乙公司以欺诈为由，主张撤销合同，则合同失去约束力
A、横向收购是指同属于一个产业或行业，生产或销售同类产品的企业之间发生的收购行为
B、实质上，横向收购是两个或两个以上生产或销售相同、相似产品的公司间的收购
C、其目的在于消除竞争，扩大市场份额，增加收购公司的垄断实力或形成规模效应
D、向收购是指生产或销售不同类产品的企业之间发生的收购行为
A.财务负责人被撤职
B.公司经理发生变动
C.与其他公司合并
D.持有公司3%以上股份的股东与收购人达成收购协议
E.重大投资行为和重大购置财产的决定
