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[单选题]
项目组织划分不同的单位和部门，它们有各自不同的任务、责任和权利，项目组织责任的分配、项目管理信息系统的设计、组织的协调主要就是解决（)问题。
A.目标系统界面
B.技术系统界面
C.行为系统界面
D.组织系统界面
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更多“项目组织划分不同的单位和部门，它们有各自不同的任务、责任和权…”相关的问题
A.设计主管负责确定工艺线路和确定重大技术方案
B.设计主管按区域划分各自负责区域内的设计管理与协调工作
C.设计主管负责技术管理部与各设计单位之间、技术管理部与各项目部之间、技术管理部与其他相关部门之间有关设计资料和进度等方面的协调管理工作
D.设计主管负责组织技术管理部和对口项目部的各专业技术人员参与各类设计审查工作
A.人在同一时间内有各种需要和动机，它们会相互结合形成复杂的动机模式
B.没有一套适合于任何时代，任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法
C.对员工应该采取整齐划一的管理模式
D.一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要
，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。
这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。
A.个人所有的住房出租后用于商业用途，免征房产税
B.纳税单位与免税单位共同使用的房屋，按各自使用的部分划分，分别征收或免征房产税
C.房管部门向居民出租的公有住房免征房产税
D.房产不在同一地方的纳税人，应按房产的坐落地点分别向房产所在地的税务机关缴纳
E.有关部门鉴定，对毁损不堪居住的房屋和危险房屋，在停止使用后，可免征房产税
夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略，夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展，夏普公司以其名为“奇才”(Wizard)的产品作为一种个人电子产品的开路先锋。
夏普的业务类型受到严格的限制，主要是电视与可视系统、通讯与广播系统、家用电器、信息系统以及电子零件。与其竞争同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司从未考虑过要进入影视业，因为它知道自己的技术基础之外，它并不具备竞争优势。夏普公司的技术投资都具有以下几个特点：它们的费用总是比较高;它们有极多的领先次数;它们产品中的优势会因为模仿或是产品生命周期的缩短而较快消失。为了在这样的环境中取得成功，夏普公司必须做出正确的投资选择。并且为了补偿其投资，它必须在全公司范围内迅速而广泛地传播新技术。
所以夏普公司有一个超过1500人的总部──还不包括研究与开发部门。从现在流行的较小规模的公司机构来看，这一数目简直是个天文数字。夏普的战略必须依靠广泛的、难以驾驭的共享技术行为之间的协作，这就是其总部人员众多的原因。
对共享行为的需要决定了夏普公司的基本结构。公司按职能划分部门，而不是按生产划分部门。因此，对关键组成部件如液晶显示屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的，能够获得规模经济。与之形成对比的是，一家典型的由生产分支机构组成的美国公司公司──霍尼尔公司，曾经同时在七个分支机构中进行液晶显示屏的研究。
为了防止职能集团成为不利于产品开发的障碍，夏普公司任用了产品经理。他有责任──但没有自主权──协调整个价值链中的行为;公司还组成了大量的跨部门团队以及公司委员会，以确保共享行为──包括公司的研究开发单位与销售力量──的规划及其在各个不同的生产线之间的分配是最优的。夏普公司投资于这种时间密集型的协作，以尽量减少各个单位在分享重要资源时无法避免的冲突。
每年中，夏普公司大约有三分之一的研究开发经费被用于10到15个“金牌项目”之中。这些项目在公司的技术战略会议上被挑选出来因为它们通常都涉及到贯穿各个生产集团的基础技术。所有的项目人员都被赋予公司经理的权利，并且戴着金色的徽章，这样他们就能调动夏普公司的任何一个员工来协助他们的研究。
由于公司特有的以职能为基础的制度使得财务统计变得不甚清楚，夏普公司的控制系统更多地关注员工的行为，而不是他们在短期内的财务业绩。因而升职──而不是每年加薪──是最有效的激励因素，员工会因为一贯表现出的资深持重以及办事圆熟(如团队协作精神与善于交流沟通)而获得提升。在一家具有职能式组织结构、以技术为基础的公司中，这种控制系统是少有的几种避免了不适当地以短期的自身利益为导向的系统之一。
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源──比如研究与开发以及零部件制造时相互间不可避免的冲突。问题：夏普公司的核心竞争力体现在哪一方面？它是如何管理其核心竞争力的？
你现在考虑购买汽车，通过以下问题分析一下你的决策：
1.除了购买的汽车外，是否有其他方式可以满足你的交通需求？列出其他方式并写出它们各自的优缺点。
2.从至少三家提供汽车融资的单位了解他们各自不同的融资条件。
3.在做出决策时，你采用哪些标准？
A.投标人发生合并、分离、破产等重大变化的，其投标无效
B.投标人参加依法必须进行招标的项目投标，不受地区或者部门的限制
C.存在控股关系的不同单位不得参加同一招标项目的投标
D.单位负责人为同一人的不同单位参加同一标段投标的，相关投标均无效
E.两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体投标
A.有些地基与基础工程规模较大，内容较多，既有桩基又有地基处理，甚至基坑开挖等，可按工程管理的需要，根据《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300所划分的范围，确定子分部工程
B.地基基础分部工程验收勘察、设计单位项目负责人均应参加
C.地基基础工程质量验收的程序与组织应按现行国家标准《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300的规定执行。作为合格标准主控项目应全部合格,一般项目合格数应不低于85%
D.施工单位技术、质量部门负责人应参加地基基础工程的验收
E.地基基础工程的验收应由专业监理工程师组织
A.审计部门作为第三道防线，要履行好监督评价等职责
B.风险管理部门作为风险管理的第二道防线，对管理和控制其经营活动承担的风险负有首要、直接的责任
C.风险管理部门是风险管理的第二道防线，重点发挥对风险进行系统性、规范化管理的作用
D.前台客户、交易等业务团队是风险管理的第一道防线，负责识别、评估、缓释和监控各自业务领域的风险
E.“三道防线”是根据商业银行内部职责进行的划分，同一个部门可同时承担不同防线的职能
