题目内容
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[单选题]
（)即管理能力开发与发展提升，是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。
A.新员工导向培训
B.在职培训
C.脱产培训
D.管理开发培训
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A.科研能力
B.创新能力
C.发展能力
D.管理能力
A.提高行业风险管理能力
B.提高营销员销售技巧
C.提高保险公司偿付能力
D.提高保险公司规模
假设你是该公司人力资源部经理，请针对该项工作写出具体评价方法及实施方案。
A.从事基层技术工作，如果要求得不到公司满足，立刻跳槽
B.潜心研究技术工作，对外界变动漠然处之
C.从事技术研究工作，同时注意提升自我的管理能力，抓住适当时机，成为管理人员
D.以上说法都不正确
A.负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理
B.根据工作发展设定不同的职业发展通道
C.针对组织内部不同的人员，分析其工作的特殊性，制定相应的政策，并根据工作发展需要设立特殊岗位进行特殊培训
D.对员工的日常工作直接进行评估
E.培养能够担任特定职位开发与管理工作的专家
A.评估被评估者的素质、德行、管理能力等与发展相关的绩效
B.用于职业发展，指导对员工的培训、调级、调岗
C.对中高层管理者进行评估
D.员工发展潜力评估
A.思想引导
B.婚恋服务
C.习惯养成
D.职业指导
1956年GE创建了克劳顿培训中心，以培训高级管理人员，被誉为“美国企业界的哈佛”，80年代，随着企业国际化.全球化的发展，克劳顿中心变为GE领导力发展中心（CLD）
GE培训特点：
1.培训围绕公司使命进行培训，培训中心使命是：创造.确定.传播公司的学识，促进GE的发展，提高GE在全球的竞争力。
2.培训课程通过经常性的需求调查.公司的高层会议收集，课程体系是建立在对GE12个主要业务需要的基础上，与GE的变革项目紧密联结，得到各层领导的支持。
3.课程在全球保持一致性，课程学习采用让受训者参与一些工作项目，或解决一些实际问题的行动学习法来实现。
4.发展的关键时刻培训的地位和经费.设施得到支持。
5.所有培训内容编成一本培训实录。
6.培训项目采取混合式培训，即课堂培训和网上在线学习相结合。
GE的课程设置，培训课程分三类：
---专业知识类——如财务.人事管理.信息技术等，使GE员工在某一技术领域更专业.深入；
---针对员工职业生涯某一阶段而设计的课程，GE领导力开发课程体系：新进人员领导力训练营.新任经理发展项目.高级功能项目.高级经理项目.执行层研讨会；
---推广全公司范围的举措而设置的课程：如：六西格玛培训.变革加速进程。
1.通过分析该案例，您认为国内的企业培训可从GE的培训案例中借鉴哪些好的做法，以提高培训对企业可持续发展的作用。（10分）
一汽-大众将打造“两最”企业愿景
“中国最优秀的汽车合资企业、员工眼中最具吸引力的公司”是一汽-大众企业的愿景。
一汽-大众在深化和拓宽高校招聘渠道、建立“人才复制培养”模式、构成全方位的培训体系等方面持续完善人才资源体系。
在雇主品牌建设方面，一汽-大众也屡创佳绩，多次夺得“中国最佳雇主汽车行业第一名”、多次荣膺“中国杰出雇主”称号。
为实现企业的“两最”的目标，一汽-大众始终重视员工的培养和成长，努力创造人性化、和谐的工作环境，关心员工身心健康，倡导科学工作，全面提升员工的幸福感及生活品位，员工满意度持续提高。
过去的2012年，对于一汽-大众来讲，是其成长、发展历史中非常关键的一年。这一年，一汽-大众再一次挑战极限，产销规模双双突破130万辆;在国内总体市场增长仅仅9%的环境下，实现了31.7%的增长;市场份额逐月提高，全年有6个月单月乘用车市场排名第一位;人力资源、培训、后勤保障、关爱员工等措施有力，企业综合体系能力正在实现由做大向做强的转变。
人力资源体系持续完善
企业的发展以人为本，人才是企业持续发展的动力。谁拥有人才，谁就拥有主动权，就能占领发展制高点。2012年是一汽-大众攀上“百万辆”台阶后的第一年，也是“长春、成都、佛山”三大生产基地布局逐步完善的一年。为此，一汽-大众积极制定并推进以业务发展为目标的人力资源战略，不断提升人力资源体系能力工作。
在人才的招聘和储备方面，2012年一汽-大众在59所院校进行宣传，并在17个城市的19所“211”院校举行宣讲会。同时校园招聘还特别引入奥迪科技日、校园车展与宣讲会相结合，形式更为多样化。在吸引更多学子的同时，也提升公司在校园中的影响力。通过校园招聘，一汽-大众在2012年共吸引了近千名高校毕业生。继2011年首次在德国开展海外招聘后，2012年一汽-大众在杜塞尔多夫举办了第二次海外招聘会，吸纳了大量优秀人才。
与此同时，与高职高专院校的“校企合作”模式为一汽-大众培养了近三千名优秀员工。为了应对一汽-大众三大生产基地的发展需要，一汽-大众和长春、成都、佛山的高职高专院校开创了校企合作的新模式。在这些学校中，一汽-大众对学生进行定向化和专业化的培养，为他们提供培训和实习机会，使他们及早的了解企业、产品和开发的流程，毕业以后更快、更好地融入到工作当中去。
一汽-大众汽车有限公司董事、总经理安铁成介绍，当年一汽-大众建立成都工厂的时候，一汽-大众从成都当地的高职高校选拔了几千名的员工到长春实习，考虑到这些孩子从来没有到过东北，一汽-大众专门包了火车专列到长春，让他们从一开始就体验到公司对他们的关爱。
一汽-大众还十分注重对新老员工的培训和能力的开发。一汽-大众的培训理念是：培训员工是企业的责任，也是各级经理人员的责任和任务;接受培训是员工的义务和权利。因此，一汽-大众整个企业已经建立非常好的培训和学习的文化。2012年，一汽-大众共完成培训190.6万小时;各类培训共有26.1万人次参加;人均年培训学时达到59小时;培训覆盖率达到85%。同时，在长春、成都和佛山三大基地，一汽-大众还建设了总计近三万平方米的全方位、全覆盖的培训中心。
关爱员工发展、雇主品牌建设屡创佳绩
2007年，一汽-大众在提出百万辆规划的时候，形成了“两最愿景”：一是把一汽-大众建设成中国最优秀的汽车合资企业，成为“高品质汽车代名词”的目标;另一个就是把一汽-大众建设成员工眼中最具有吸引力的公司。除了持续完善人力资源体系的建设，一汽-大众在关爱员工职业发展和最佳雇主的品牌建设上取得了大量的突破和成效。
经过22年的发展和积累，一汽-大众已经形成了公平、公正、客观、完善的人才选拔、培养、晋升和匹配机制，为员工提供了良好的平台和渠道。在一汽-大众，每一个普通员工都可以选择专业技术或管理两个不同的发展通道。即一个普通的车间生产操作人员可以在技术通道向高级技师的等级晋升，也可以通过一汽-大众AC测评进入管理通道，向工长、工程师晋升。这种开放的职业发展路径不仅是员工成长的动力，更是整个企业发展的动力。
特别值得一提的是AC测评，这是一汽-大众从德国大众引进的一套测评体系。它是一套科学的考评体系，是对一汽-大众员工的非专业能力进行评价。这种方式得到了双方股东及行业的充分认可，在选人机制上成为了行业的典范。自2003年开始实行，这套体系已经为一汽-大众选拔了百余名后备经理人员。
多年来，一汽-大众人力资源体系还特别注重雇主品牌建设。在“全国大学生最佳雇主”评选中，一汽-大众连续三年进入汽车行业前三名;在2011年、2012年由中华英才网主办的“中国大学生最佳雇主奖”评比中，一汽-大众连续两次荣膺“中国最佳雇主汽车行业第一名”;2010-2013年，一汽-大众连续四年荣膺CRF评比的“中国杰出雇主”称号。
此外，一汽-大众还通过聘请第三方咨询公司开展员工满意度调查工作，并针对员工最关注的问题开展调查并实施整改。随着每年员工满意度的逐年上升，表明一汽-大众的发展确实让所有的员工实现了自己的价值。
安总表示，正是这些基础工作的开发，保证了一汽-大众近年来人才大量的需求，并支撑企业的快速发展。为实现2015年产销180万辆的目标，未来一汽-大众人力资源体系还将继续围绕公司生产、经营与发展的各项目标，提供更强有力的人才支撑。
问题：1、一汽-大众是如何完善其人力资源体系并关注员工发展的？
2、一汽-大众的企业愿景深刻地体现了以人为本的思想，请结合案例实际，分析企业愿景对企业目标的实现有着怎样的作用？
