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[多选题]

设计管理流程的3大关键目标是指？（)

A.品质保证

B.进度控制

C.成本控制

D.利润控制

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第1题

（)是绩效计划中最为关键和复杂的工作。

A.绩效评价指标所占的权重的设计

B.工作内容的设计

C.绩效评价指标的设计

D.绩效目标的确定

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第2题

设计采购订单管理流程的基本目标是符合逻辑、符合实际;简捷、实用、规范;利于部门协作、便于与供应商的信息交流。（)

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第3题

顾客关系管理是通过合理设计的企业战略,用以创建和维持长期的、有利润的顾客关系,使企业经营活动与顾客一致,提供满足顾客需求的产品,流程的关键驱动者是_______,它将战略转变成业务结果。

A.电子贸易

B.顾客关系管理技术

C.伙伴关系管理

D.技术营销

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第4题

在对分拣作业的管理中，根据顾客订单所反映的()等信息，对分拣作业系统进行科学地规划与设计，并制定出合理高效的作业流程是分拣作业系统管理的关键。

A.商品特性

B.服务要求

C.质量高低

D.数量多少

E.送货区域

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第5题

平衡计分卡给飞利浦集团带来的价值飞利浦电子在全球150个国家共有25万名员工。飞利浦运用平

衡计分卡明晰了企业愿景，使员工全力关注重要工作，并指导他们什么是绩效驱动因素。飞利浦管理团队运用平衡计分卡指导每季度的全球管理回顾，并把它作为一个机制，鼓励持续改进和组织学习。飞利浦运用一套全球统一的战略分解流程和平衡计分卡绩效关系系统，把战略落实成具体可衡量的目标，保证所有员工都聚焦关键目标和首要任务。高级管理层从设定年度运作目标和目标值开始，然后把它分解到整个组织的各个层面，最终落实到全球各分支机构和事业单位的目标。飞利浦平衡计分卡小组负责考核当前取得的进展与企业愿景之间的差距，把长期战略与短期行动联结起来，并帮助员工理解他们的行动对公司实现目标的影响力。飞利浦电子设定了三个层次：(1)战略回顾计分卡；(2)运作回顾计分卡；(3)经营单位计分卡。而且在2003年引进第四层次的计分卡，即员工个人计分卡。各经营单位为其平衡计分卡的四个角度都制定了关键成功因素。管理团队一起讨论并最终决定哪些关键成功因素使它们区别于竞争对手。他们使用了“价值图”的方法，即通过分析客户调查数据，发现客户对飞利浦与竞争对手产品价格相比的看法，从而确定客户角度的关键成功因素。经营单位的管理团队通过这些客户需求，即客户角度的关键因素，发现了那些流程角度的关键成功因素对实现客户的关键成功因素作用最大。他们认为客户与流程角度的关键成功因素关系最为密切。能力的关键成功因素是从对其他三个角度目标的综合分析得来的。财务方面关键成功因素则是标准的财务汇报指标。各经营单位设定了当年、2年后和4年后的绩效目标。这些目标是基于对多个因素的分析：客户基数，市场大小，品牌资产净值，创新能力，达到世界级绩效的要求。各经营单位四个角度的绩效指标的例子如下：财务：盈利，运营收入和现金流，运营资金和库存周转率。客户：市场份额，客户调查排名，重复订单和客户投诉。流程：流程周期“缩短比例率”，工程改变数量，设备利用率，订单响应时间，流程能力。能力：领导能力，每位员工培训天数，参与质量改进小组工作。经营单位的这些绩效指标通常源于高层组织常见的六个驱动指标：盈利收入增长，愉悦客户，满足员工，优异运作。组织发展和IT支持。这六个因素分别从四个角度驱动绩效改进，它们就像是平衡计分卡的音律，每个季度都用来回顾各事业单位的绩效。它们开发了运作计分卡监控业绩的系统。绩效数据从内部信息汇报系统传入在线平衡计分卡系统并生成报告。平衡计分卡使员工清楚每天应该做什么才能实现业绩。在线平衡计分卡系统使用不同的颜色直接表示当前绩效是否成功地实现着目标值。平衡计分卡给飞利浦全球集团带来的价值是，它创造了一个全球沟通系统，所有分支机构都能够分享最佳实践。共同协作并解决问题。平衡计分卡方法对飞利浦的文化变革流程也起到了极大的作用，使飞利浦变成了一个学习氛围更浓厚的学习型组织。请结合案例及所学的平衡计分卡知识，谈谈平衡计分卡在企业绩效评估中的作用。 (本案例摘自周亚力：《管理会计——理论？方法？案例》，上海，立信会计出版社，2006。)

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第6题

NB公司设计绩效管理体系的构建(一)构建思路NB公司结合企业自身经营实际、企业文化和管理现状，充

NB公司设计绩效管理体系的构建（一)构建思路NB公司结合企业自身经营实际、企业文化和管理现状，充

NB公司设计绩效管理体系的构建

(一)构建思路

NB公司结合企业自身经营实际、企业文化和管理现状，充分吸收平衡计分的核心思想和方法的精髓，该企业绩效薪酬体系的设计思路是：将绩效考核体系分为总经理、副总经理、各部门负责人、科室和班组负责人、一线员工五个层级进行。总经理和副总经理级别的考核指标设计采用KPI方法，后三个层级采用BSC方法：直线部门考核指标的设计遵循“收益”最大化思想，职能部门围绕“费用最小化”设计指标。

NB公司整个考核体系的设计过程是，先绘制战略地图，从不同的维度对企业的战略进行分解，然后分析出企业的经济利益价值驱动因素和公司关键成功战略要素，据此建立企业的关键绩效考核指标。

NB公司绩效考核指标设计的步骤是：第一步，梳理企业战略，确定阶段性目标。第二步，绘制战略地图，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解。第三步，提取企业的KPI，对关键成功因素的进一步分解，获得中高层管理者的KPI。第四步，从纵向和横向上将公司层面的BSC和KPI指标分解到部门、子公司，然后逐級分解到各级岗位，形成部门、科室、班组和一线员工的平衡计分卡，以确保关键绩效指标对战略目标的支持。

(二)五级绩效薪酬体系设计

在梳理和明晰了战略与愿景之后，NB公司建立了基于BSC和KPI的绩效评价体系。该绩效评价体系共有五个层级。

总经理级：总经理的考核由上级机构来进行，采用KPI考核的方式，KPI的完成情况与总经理的月度工资系数直接挂钩。

副总经理级：副总经理层级的绩效考核由总经理直接进行管理，采用KPI考核的方式，KPI的设计遵循SMART原则。副总经理KPI完成情况与其月度工资系数直接挂钩。

部门负责人、科室负责人、一线员工级：这三个层级的绩效考核采用平衡计分卡方法。在公司战略和经营目标的基础上，依公司级平衡计分卡和部门对应的副总级领导的KPI，制定相应部门级的平衡计分卡;依部门平衡计分卡和科室专有指标制定科室平衡计分卡;依科室平衡计分卡及一线员工岗位特征制定一线员工的平衡计分卡。部长、科室长(基层管理者)分别对部门平衡计分卡和科室平衡计分卡负责，一线员工对自己的平衡计分卡负责。各级平衡计卡中的指标包括上级领导的绩效考核指标的分解和各部门、科室、岗位专有指标。BSC采用百分制，指标按照权重综合得分与被考核员工的绩效工资系数挂钩;否决指标为对公司经营管理造成巨大影响的指标，与被考核员工的绩效工资系数挂钩。

(三)配套的薪酬激励制度

NB公司的薪酬管理的目标是满足企业未来战略发展对人才的吸引、保留、培育与激励的需求。公司采取以下薪酬激励策略：

(1)岗位薪酬和能力薪酬相结合的策略，在员工的薪酬结构设计中充分体现职位和能力两方面的要素，保证在同工同岗的基础上按贡献大小实行分配。

(2)遵循“效率优先、兼顾公平”的原则，在公司级别初次分配的时候体现公平原则，在部门内部再次分配的时候体现效率原则。

(3)员工晋升制度与绩效薪酬制度密切结合。

问题：绩效管理系统如何能够在企业中有效应用？

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第7题

关于OKR考核法，说法不正确的是（)。

A.OKR考核的指标仅该岗位的上下级了解

B.OKR的团队非常清晰团队目标，在完成个人工作同时帮助他人，以实现共同目标

C.O指关键目标，KR指关键成果