材料：海尔是“怎样让石头漂起来”的？ 海尔在1998年实行了一场“业务流程再造”工程。 在一次关于“业务流程再造

材料：海尔是“怎样让石头漂起来”的？

海尔在1998年实行了一场“业务流程再造”工程。

在一次关于“业务流程再造”的高级经理人培训会议上，海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了一个像脑筋急转弯的问题。

“石头怎样才能在水上漂起来？”

“把石头掏空”，有人喊了一句，张瑞敏摇了摇头。

“把石头放到木板上”，又有人答道，张瑞敏又摇了摇头。

“做一块假石头”，这个回答引来了一片笑声，张瑞敏还是摇了摇头，“石头是真的。”

“速度”，海尔集团见习总裁喻子达回答道。

“正确”，张瑞敏的脸上露出了笑容：“《孙子兵法》云：激水之疾，至于漂石者，势也。速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度同样决定了企业能否越上新的高峰!”

这一细节形象地表明了海尔“业务流程再造”是解决企业的循环与周转的速度问题。

海尔“业务再造流程”主要是从采购和销售这一资本循环的两个重要环节入手。海尔的采购和配送，过去是各个事业部各自采购，现在成立了物流本部，实行集团统一采购。这一改革效果显著。其一是降低了集团的对外采购成本;其二是择优采购，带来了零部件产品质量的整体提高;其三是库存减少，其中减少了零部件仓库的存放面积。目前，在海尔开发区的物流中心，原材料只有不到7天的库存，成品在24小时内就发放全国的42个配送中心，呆滞物资降低了90%，原材料库存资金周转天数从30天以上降低到不到10天。海尔的销售过去是在市场上布阵，各自为战，造成资源浪费。现在实行商流整合，全国的销售人员减少了30%，全国的营销网络增加到两千多家。这一改革使营销成本降低，与用户实现零距离，对客户需求快速反应。海尔接到客户订单，在10天内即可完成从采购、制造到配送的全过程，而一般企业完成这个过程需要36天。

通过改革，海尔与商家之间实现了现款现货，资金周转速度快了，不良资产少了。目前，海尔的国内应收账款几乎为零，集团流动资本的周转速度1999年为118天，2001年为79天。海尔的1年资金吞吐量高达千亿元，日均相互结算为3亿元。

问题：用学过的经济学原理评析海尔集团1998年的“业务流程再造”工程。