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[多选题]
海尔集团在冰箱领域巩固市场之后，开始实行“从白色家电进入黑色家电领域”的发展战略，经过几年的发展，如今的海尔已经从家电业进入IT业，房地产业等领域，海尔的发展战略经历了的阶段包括()。
A.横向一体化
B.相关多元化
C.非相关多元化
D.纵向一体化
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海尔集团创立于1984年，随着企业成长，规模不断扩大，集团经历了三次大的组织变革。
1984年，海尔前身的原有组织结构形式是直线职能制。海尔的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，只有800人，规模小，生产单一型号的冰箱产品，引进德国力渤海尔电冰箱生产线，营业额348万元，资不抵债。此时，我国正处在改革开放初期，冰箱短缺，市场容量很大，竞争对手少，企业规模小，产品单一，采取直线职能制组织结构形式能够充分发挥统一指挥的优势。张瑞敏重质量（砸毁76台不合格冰箱），抓效率，规范内部管理，从无序到有序，为海尔的名牌战略奠定了坚实的基础。
职能制组织一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中。事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。
1992年，海尔发动了第一次组织结构大变革：海尔集团的“联合舰队”组织管理模式（现代企业集团）。品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。从1992年开始，全面实施多元化战略，利用品牌和管理优势．采取“吃休克鱼”的方式，通过兼并、收购、合资、合作等手段进行扩张。为了加强控制，集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。
1994年海尔进行了第二次组织结构大变革：事业部制。当下属企业的数量急剧增加时，集团公司的管理成本里边际递增趋势，出现规模不经济，且风险过度集中于集团公司，整体优势不能充分发挥，为此，海尔进行了事业部制改造，实行集中决策，分散经营，成立了冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金 融事业发展部及生物工程事业发展部，形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事 业分部为成本中心的组织管理模式。1998年销售收入达168亿元。
1999年，海尔进行了第三次组织结构大变革：流程型网络组织结构。在开放经济条件下，企业面临“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面，为了与国际接轨，1999年海尔全面实施国际化战略，在美国建厂。为配合国际化战略的实施，采取了流程型网络组织结构。
实行流程型网络组织结构是对组织结构进行的一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过SST（市场链）合同实现流程间的咬合。扁平化、信息化的网络结构，大大提高了市场的响应速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。
结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程型网络组织结构达到了三个效果，即顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次，达到前所未有的好效果。
讨论题：
请分析海尔集团的三次组织变革的成功与失败之处。
海尔的柔性化制造 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。如今，海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT（Just in time）三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。 在生产方式上，海尔实行大规模定制，通过大规模生产，获得生产的规模效应，针对定制的生产方式，海尔建立了柔性化制造系统（CIMS），通过柔性化制造系统，从接到定单到产品出厂，中间的每一道工序都处于电脑系统的集成管理和严格监控之下，使生产线可以实现不同型号的混流生产，同时海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的JIT三定配送。通过柔性化的制造，保证了海尔产品的质量和成本优势。 在管理方式上，海尔在不同工序间建立以价格为纽带的市场链机制，上游工序与下游工序间签订买卖合同，上游工序根据下游工序的需求进行生产并索酬，但如果上游工序没有按下游工序的要求按时按质提交产品，则下游工序会根据合同向上游索赔。通过这种市场链机制，各工序各员工都成为自主经营体，对自己的产品负责，同时也根据自己创造的价值获取收益，任何部门都需对自己造成的损失承担完全责任。 在关键资源上，海尔加强企业的基础设施建设，特别是信息化水平的建设，通过管理的信息化为市场链模式提供支撑；在合作伙伴上，市场链模式对内部市场资源及内部流程进行了整合，规定了企业与供应商、渠道商及其他企业的关系，内部市场的单位可以参与海尔内部市场的竞争，如果内部市场的上游环节无法满足下游市场的需求，则下游市场可以选择通过外部市场满足其需求，即产品或服务的外购、外包，这样也会逼着内部市场各环节不断提高自己的竞争力。海尔还建立了信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。 海尔认为，用户需要的不是产品本身，而是产品所能带来的市场价值，所以，用户的需求所在，就是海尔产品开发和创新的方向。面对个人消费者，海尔目前已经完全可以实现全国范围内的网上销售。海尔极富个性化的创造理念，使客户可以在任何地方通过互联网享受海尔的网上制订服务，随意的组合自己需要的组件或服务。消费者可以在海尔的电子商务网站上浏览、选购、支付，然后坐在家里享受海尔快捷的配送及安装服务。 海尔集团能取得今天的辉煌业绩，是和实行全面的信息化管理分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说过：“我理解一个企业的核心竞争力，就是一个企业的创新能力，表现出来的就是非常有效、而对手又无法复制和模仿的东西”。他表示，把根基扎在市场上，精心培育企业以创新为核心的国际竞争力，是海尔发展战略的根本出发点。 但是海尔业务的发展仍然存在着阻碍因素，例如保守的业务多元化战略。不同的业务所需经营模式也不尽相同，但海尔在其他市场也同样一直采用它的家电经营模式。1995年海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但情况并不乐观。海尔药业至今依然亏损；海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店目前大多数已经关门；海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，并曾一度退出市场；海尔手机在国内手机中也并无优势可言。至今，海尔仍在为其多元化每年投入大量资金。走多元化路线，多元化无可厚非，但海尔能否在进行多元化的同时确保多元化所必须的各种经营资源将成为关键因素。 根据案例： （1）试从组织、管理和技术三个方面分析海尔卓越运营的因素。 （2）试从产品、服务、创新的角度出发分析海尔的核心竞争力。 （3）海尔集团如何利用信息系统实现企业战略业务目标？ （4）对于海尔业务发展存在的阻碍因素，你有什么建议？
下面是某政治老师在“公司的经营与发展”内容教学时的教学片段实录。
【导入】
上节课我们学习了依法设立公司的相关内容，在学习中，我们班的同学模拟成立了三个公司。
（提问各公司的新闻发言人，要郑重其事，给学生以身临其境的气氛。）
公司目的是什么？
你们公司设立了哪些组织机构？
（学生回答。不同公司的新闻发言人可以相互补充）
（教师归纳）
公司的目的是营利，公司的组织机构包括决策机构、执行机构和监督机构。这些机构的运行，公司经营的成功，使得公司营利的目的不断得到实现，公司就会不断得到发展。本节课我们共同探讨：
【板书】（二）公司的经营与发展
请各公司新闻发言人出示你们收集到的资料．就你们所了解的公司，结合你们讨论公司经营的内容谈谈公司一般要从事哪些经营活动？你们打算通过什么途径来获得利润？
（教师以记者的身份和口气提问，以活跃气氛。各公司新闻发言人回答）
（公司甲、公司乙、公司丙……分别展示自己的材料后回答，可以让新闻发言人多次补充）
（教师归纳）
实际上，公司的经营正像各位讨论中谈及的运营方式和发展那样来运营的。
【板书】
公司的经营向社会提供产品和服务并获取利润而讲行的所有活动的总和
（教师通过图示分析强调）
【板书】（1）公司经营的目的是获取利润。
（2）获取利润和发展的关系。
只有经营成功的公司，才能保持一定的盈利能力，那么，公司经营成功的主要因素有哪些呢？
【板书】公司经营成功的主要因素
（播放青岛海尔集团广告宣传资料片）
海尔集团已从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉度的国际化企业。2001年海尔集团就实现全球营业额602亿元，是1984年创业时的17000多倍：出口创汇4．2亿美元．在连续两年翻番的基础上同比增长50％：17年来海尔保持了年均78％的高速稳定增长。
各公司要探讨海尔集团成功的案例．分别研究讨论海尔集团经营成功的主要因素。各公司董事长谈谈自己的体会．可以参考教师提供的资料。
材料一：
在首席执行官张瑞敏走国际化道路、创世界名牌的思想指导下．海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，企业取得了持续稳定高速的增长；海尔品牌价值不但稳居中国
家电业榜首．而且在国际市场的美誉度也越来越高。
海尔集团总裁杨绵绵，创造了满足个性化需求的B282C（business to business to customer）全新营销模式；积极推进业务流程再造，实施创造有价值的订单，不打价格战的发展思路，整合全球资源的国际化、本土化并上升到组合形式的发展战略，为民族工业的发展作出了杰出的贡献。
材料二：
海尔集团将市场作为企业一切工作的起点和归宿，技术创新的课题从市场中来，又要服务于市场。迅速促成科技成果向市场经济的转化。在海尔科技发展的过程中，海尔集团始终坚持做到了科技与市场的完美结合。并将市场作为技术创新的“起点”。
材料三：
海尔产品从1984年的单个型号的冰箱发展到现在的86大门类13200多个规格产品。
（各公司讨论探究海尔集团成功的主要因素，教师可以巡回参加各公司的讨论，多听少发言．寻找下一步讲解的突破口）
（各公司董事长结合各组的讨论，参照以上三则材料，谈谈公司经营成功主要因素是什么？
可以相互补充）（鼓励各公司其余高管积极补充，对于有拓展性、有创见的回答，只要言之有据，都应及时以赏识性的语言肯定、鼓励）
一个公司想要经营成功，要有正确的经营战略，这是首要的，这是公司经营的航标。通过我们的讨论．我们有了这样的共识：正确的经营战略要出自高素质的决策群，他们必须能把握市场动向，引领市场先机，确立有市扬前景的产品。
【板书】（1）经营战略（决策群；市场动向；产品开发）
（下课以后，各公司可以继续探讨这个问题，交流自己收集的材料，看看由于经营战略不适
应公司发展会带来哪些后果）
（请各公司员工看教材第43页材料和插图．然后归纳出这两则材料共同反映的观点是什么）
（学生看书）
（可以提问各公司其余组成人员，要鼓励学生积极回答。三个公司回答问题要开展竞争，以提高课堂效率．培养学生的竞争意识）
我们说，一个公司要经营成功，还要有自己的竞争优势，这是现代企业发展最重要的方法和途径。它主要依靠技术进步和科学的管理手段，这也是提升我国整体科技竞争与国民经济整体素质的主要途径。
【板书】（2）竞争优势（技术进步；科学管理）
（学生思考．教师要求学生结合学习过的知识，思考公司的竞争优势主要依靠技术进步和科学的管理手段的原因：也可以提示商品的价格由社会必要时间决定，而各个企业实际生产商品个别劳动时间并不一样。要求各公司的总经理回答）
问题：结合该教学设计说明“以学生为本”的教学理念是如何实施的。
海尔的国际化战略
材料一：2000年初，海尔冰箱进入全球最大连锁店沃尔玛。打动沃尔玛的是，专为学生设计的带活动台面的小冰箱。
2001年4月，海尔又被全美第二大连锁店西尔斯接纳。西尔斯注重创新，所售商品属中高档，大多以OEM方式定制，以自己品牌进入极难。张瑞敏在考察中发现，美国市场的洗碗机一般较大，既占地方又笨重。于是，他让洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机。西尔斯一看样品就动心了，因为在单身贵族或大学生中很有市场。
2001年2月，美国海尔贸易公司总经理迈克提出，希望海尔能专为老年人生产一种不必探身取物的冷柜。17个小时后创意变成样品，并以他的名字命名。而后，迈克又在美国海尔工厂改进工艺。4月，“迈克冷柜”登陆西尔斯。
欧美国家的消费者，特别是上流社会人士，主要喝葡萄酒。葡萄酒不仅对酒具和酒柜要求高，而且饮酒和贮存对温度的要求特别严格。他们饮酒，不仅是享受，也是交际的需要和生活品位的体现。于是，海尔从组合厨具中把嵌入式酒柜挖出来，设计一款放在起居室里的自由独立式新型酒柜。一投放美国市场就大受欢迎。不到两年时间，海尔从1个产品发展到12个系列，从第一代发展到第四代。第四代则是从法国聘请的酒柜名设计师的杰作，融实用、时尚与欧洲浪漫于一体，2001年荣登美国酒品杂志的封面。据悉，该产品在美国占据50%的份额。
材料二：海尔在海外设立10个信息站、6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。1999年4月，海尔在美国南卡州的生产制造基地奠基，实现了设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州的“三位一体本土化”战略。
根据材料一和材料二，回答下列问题：
材料：巨人集团的扩张之路
1993年全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。在房地产方面，巨人集团投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元在黄山兴建绿谷旅游工程，在上海浦东买下了3万平方米的土地，准备兴建上海巨人集团总部。在保健品方面，准备斥资5亿元，在1年内推出上百个产品。产值总目标是：1995年达到10亿元，1996年达到50亿元，1997年达到100亿元。
巨人集团先是投资生物工程领域，然后在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又毅然斥巨资向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从两亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
此时巨人大厦资金缺乏，史玉柱决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费投入不到位，许多公司一筹莫展，生物工程一度停产，资金补给中断。
而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
问题：试用马克思产业资本循环理论分析巨人集团危机形成的原因。
A.日本在政府扶持下出现垄断组织
B.英国开始实行自由主义
C.法国进一步巩固了共和制
D.美国两党制政治的制衡作用加强
A.美国的航天技术极其发达和先进，航天飞机在天空自由翱翔
B.日本某食品制造厂引进国外先进生产技术，提高了产品质量
C.海尔集团经过不断探索，生产出适合各类人需要的家用电器，取得极大的市场回报
D.微软公司的技术可以查到任何一台使用微软软件的计算机的内容
