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格兰仕的竞争优势
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面:第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一;第二，它通过将国外生产线搬进来，做"世界制造中心"的OEM模式。
OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛:如果想进入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对于退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
问题:
(1) 格兰仕的竞争优势是什么？
(2) 格兰仕采取的是哪种竞争战略？
(3) 实现这种战略有哪些方法？
从金字塔到扁平化
在上世纪90年代格兰仕由一个羽绒制品厂改建为微波炉生产厂商。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线。10年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达3500万台，市场份额全球第一。
但以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒制品等多行业产品的集团企业，在这样的架构下，格兰仕的组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层、还有各工厂的管理层和执行层，多至五到六层，这样一种垂直分工等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出，并且有可能患上大企业病，走上国有大企业曾走过的老路。
在这样的背景和隐患下，格兰仕意识到必须进行企业组织结构的调整，企业才能有新的发展。为此，格兰仕集团凭借其在国内外微波炉市场取得的巨大优势大举进军家电业的同时，集团内高层宣称：全面进入扁平化管理时代。
格兰仕认为：“现在公司把一层层的东西纷纷砍掉，其目的就是，把一个集团变成一个工厂的概念，使整个企业的反应能力提上去”。格兰仕此次改革将使其原来的五层管理简化为三层，从而克服原来政令多出、交叉管理的状况，以提高公司的管理效率。现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设按八大条线划分的八个副总，分管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策划、市场研究到供应等各个领域。在这样的转变下，企业内各位老总的管理面加宽了，各基层的工作也能一步到位，而不是以前的那种层层上报，层层审批的模式。管理跨度加大以后，对每个分管老总和管理部门来讲，工作压力虽然加大了，但是克服了原来政令多出、交叉管理的状况，相应地管理效率有了显著的提高。
同时，在这次扁平化改造中，格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转变为各省的营销中心，由国内市场部直接管理，这种做法也同样是减少了管理层次，加大了管理幅度，提高了管理效率。
调整后的格兰仕共有11000多员工，而管理人员只有200多人。
从企业内部来看，扁平化更有利于包括基层在内的各方面的人才有一个充分发挥作用和能力的空间，而对于多数中层管理人员来说更是一种锻炼，同时也是一种价值的体现;从企业外部来看，扁平化则更利于企业营造一种大品牌概念小品牌运作的全新竞争模式。
企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理中组织结构发展所不可阻挡的历史潮流。现代企业组织设计强调企业和职工的“双赢”，而传统的企业组织结构强调的是企业发展，忽视的是职工个人的发展。这是一个明显的缺陷。因此，尊重人的人格，重视人的需求，开发人的潜能，为各类职工提供施展才华的舞台，就成为企业家在设计组织结构时不能忽视的问题。传统的企业金字塔结构正是在这方面具有不可忽视的缺陷，因此，扁平化才应运而生。
(1)为什么要实行扁平化？
(2)格兰仕在扁平化过程中较好地解决了哪些矛盾？
A.经营实力领先、核心技术领先、服务品质领先、集团管控领先、绿色能源领先、品牌价值领先
B.综合实力领先、核心技术领先、服务品质领先、企业管理领先、绿色能源领先、品牌价值领先
C.创新能力领先、盈利能力领先、服务品质领先、企业治理领先、绿色能源领先、品牌价值领先
D.经营实力领先、核心技术领先、服务品质领先、企业治理领先、绿色发展领先、品牌价值领先
A.大部分企业把设备部定位为生产部下属的一个科室或者是一个班组，设备部对生产部起不到真正的监督和指导作用，更多的只是服从
B.管理咨寻服务公司同样是把设备部定位为生产部门的一个下属机构，给企业一个错误的引导
C.各大学院的工商企业管理专业中，把设备部门定位在生产部门的下属部门，给培训机构和企业都提供了错误的引导
D.讲设备管理培训的讲师没有真正从事过设备管理工作，讲的全是理论和书本，实际操作完全脱轨，可操作性很低
格兰仕，总成本领先战略的成功典范
被称为现代企业战略大师的哈佛商学院教授迈克尔·波特在广泛研究不同企业成败试验的基础上，总结出三种通用的战略：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。这三种战略看起来如此简单、通俗，然而要领悟这些看似简单的战略并付诸于实践，却远非易事。格兰仕在短短的四五年时间内不仅在国内市场上独树一帜，而且逐步获得了国际竞争的主动权，完全得益于成本领先战略的熟练运用。
格兰仕自进入微波炉行业以来，咬定青山不放松，从未游离于这一战略。在坚持总成本领先战略的前提下，格兰仕每次降价活动都配合着大量的媒体宣传，使降价事件尽人皆知。同时再加上其他促销手段，使降价效果达到最佳。
格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定位在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某些规模较小市场获得微薄赢利，但同样的技术来源与连年亏损的对手又怎么搞出差异来呢？当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥潭，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电行业创造了市场占有率达到61.43%的惊人业绩。
格兰仕降价的特点之二是狠，价格不降则已，要降就要比被别人低30%以上。营销学大师菲利浦·科特勒在其营销宝典《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚”，再说中国市场上比格兰仕更优秀的微波炉品牌少之又少，消费者也没有别的品牌可忠诚的。格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手有足够的威慑力。竞争对手如果敢降，他会比你降得更狠。
打破暴利垄断，创造微利时代，走平民化路线，这是格兰仕的口号。中国的家电风光了这么多年，也恶战了这么多年，对于格兰仕的总成本领先战略，欣赏者有之，批评者也不少，在他们看来，应该玩高层次的“价值竞争”、“品牌竞争”、“技术竞争”。但是我们不能否认，价格竞争是市场竞争最基本的手段，并且是各种竞争的集中和最终体现，何来低层次一说呢？因为你有资本实力、技术实力，才能提高规模经营水平和降低生产成本，也才能够降低价格；你能够拥有高市场占有率，才能为规模扩大和技术提高打下基础，同样也为价格降低提供了条件，而假如你在严酷的市场竞争中做不到这一点，就只有被市场淘汰了。
什么是总成本领先战略？它的适用条件有哪些？
A.问题类战略业务单位
B.明星类战略业务单位
C.金牛类战略业务单位
D.瘦狗类战略业务单位
